這些年，我們拜訪了很多企業。經常會遇到企業說，經營目標沒有達成，但是年初定的預算卻花光了�；蛘呤窃陂_展經營的時候，看到一個新機會，但是沒有預算去支持抓住這個新的機會。還有的企業戰略做得很不錯，業務策略也很清晰，但是到真正開始打仗的時候，發現部門之間根本無法有效協同，一線呼喚炮火，卻總也呼喚不來。
那為什么會出現這種情況呢？今天我們嘗試從經營管理的角度，跟大家解讀一下。
預算：讓戰略和經營有跡可循
企業的經營管理，很容易出現走到哪兒滑到哪兒的現象。
要想避免這個問題，企業就要建立一個全面的預算管理體系，來保證日常經營管理的有效運作。
那么，開展年度預算的正確姿勢究竟是什么呢？
一、經營管理的核心——預算要算
有些公司做預算時，經常自下而上先報一版，高層覺得不滿意再打回去；
有些公司做預算時，上層會提前輸入一些要求，但仍不夠明確，導致上下對不齊。
需要注意的是，年度預算編制時，需要經營策略作為自上而下的輸入，明確傳達出公司的戰略意圖與經營改進訴求。
首先，年度預算要體現戰略意圖。
比如公司今年的戰略是聚焦主航道，在核心業務上，明確要“集中優勢兵力實現突破”。
在做預算時，公司需要采取壓強策略，資源預算82開，在幾個優勢區域，投入絕大多數資源進行飽和攻擊。
同時非核心業務的投入，也有兩個核心原則：
1、必須能促進核心業務的發展，比如彌補供應鏈或關鍵技術的欠缺，或在客戶界面有協同效應；
2、以利潤為中心，把投資回報率作為重要指標來管理。
在這樣清晰的原則指引下，團隊會更清楚如何開展工作。在做業務拓展的過程中，也會守住這條原則。
另外，年度預算要體現經營改進訴求。
舉個例子，如果按慣性經營，大部分公司會傾向于哪家客戶喊得多，就服務誰更多。但慣性經營并不能導向最終的價值實現。
因此，每個利潤中心要落實差異化的經營策略，對不同客戶提供不同的經營策略。特別強調的是，要將優質資源投向價值區域和價值客戶。
每個公司都在做預算，其中最重要的核心就是，預算要算。因為如果預算不算的話，就不能緊密結合具體業務，那么，所有的管理動作都是空談。
二、預算制定——承接公司的戰略解碼和戰略投入
預算要分為兩類，一類經營預算，一類戰略預算。
經營預算對準的是本年度經營目標，主要用于經營工作開展的必需費用，比如客戶界面投入、運營界面投入等。
一般來說，經營預算是根據經營計劃，按照固定的比例進行制定，與經營計劃緊密相關。
戰略預算需要單獨預留，對準公司長期戰略投入，比如一些變革項目或者開發新產品。
如果年初做預算時，沒有單獨保證戰略預算，最后的結果基本就是誰著急誰先用，預算自然而然地就投到短期經營去，長期的戰略投入就往后放了。
所以在預算編制時，我們就需要提前把經營預算和戰略預算分開。
三、經營管理：從業務中來，到業務中去
不知道大家是否遇到過這樣的場景：在做年初目標和預算時，業務老大拍著胸脯說，今年我們要做多少多少目標。等一兩個季度過去了，復盤時發現目標沒完成。業務老大說是疫情的原因、競爭的原因等，說了一大堆理由。作為預算管理的財經人員聽得迷糊，也沒辦法甄別。
為什么財經和業務之間對話這么難？因為雙方的語言不一致。要解決語言一致的問題，做年初目標和預算時，業務就不僅要提供單純的預算表單數據，更要提供對應的關鍵假設和業務計劃。
數據不是管理抓手，數據背后的支撐才是抓手。
有了前期輸入，復盤時才能甄別：
如果沒有達成目標，到底是什么原因？
市場環境到底發生了什么變化？
包括背后的業務計劃，我們對價值區域、價值客戶、標桿項目的定位等等，都是后續經營管理中，要持續跟蹤的內容。
如果不跟蹤這些事項，僅僅就數字談數字，永遠也談不清楚，也永遠沒有抓手去管理。
因此，好的經營管理一定是從業務中來，到業務中去。只有緊密地結合業務動作，才能真正實現高質量的經營管理。
四、自下而上卷積做預算
有了自上而下的輸入后，在具體的預算編制上，要自下而上地卷積。也就是具體的預算編制，要從最基層的、顆粒度最小的單位開始。
比如說ToB的行業，可以以一個一個的項目作為最小的單位，拉通從機會點到成交的鏈條，核算明年的存量項目、增量項目大概是個什么情況。再往上分產品線、分區域/大區進行疊加匯總，最終完成全公司的預算。
而ToC的行業，銷售存在更多的不確定性。因此，我們要參考公司過去的一些數據，比如流量數據、轉化數據等，同時結合行業競品的信息，從SKU到系列產品，到產品線，一層層疊加匯總。
只有這樣，年度預算才能既支持公司戰略目標的達成，又有充分的可預見性和可落地性。
核算權就是企業經營的指揮權
先來看三個問題：
公司的預算超了，找得到人承擔責任嗎？
公司的經營報告準不準？
公司的經營報告能否看到最底層的東西，看到每個產品、區域、項目的進展？
事實情況是，大部分公司的經營報告都回答不了上面的幾個問題。
試想一下，如果一家公司沒有完善的核算體系，無法做出精準的經營分析報告，那預算計劃做得再好又有什么用呢？
沒有核算，就沒辦法對產品或項目投資收益進行精準地衡量，那業務的投資、再生產就無法做出正確決策；
沒有核算，就沒辦法對組織內的經營成果進行衡量，無法有效衡量的結果就是大家只能吃大鍋飯，做得好的回報高不到哪里去，做得差的回報也低不到哪里去，最終影響了組織活力；
沒有核算，大量的職能部門就沒辦法被卷入整體的作戰體系中來，職能部門與業務團隊的關系只能不斷被拉扯，而不能統一呼喚炮火。
所以很多公司在經營體系還不完善的時候，第一件事就是優先搭建核算體系，甚至不惜花上幾年、數千萬的費用來建成一套核算體系。
沒有核算體系的經營管理，就像建在沙灘上的危房，沒有支撐，搖搖欲墜。
針對經營核算的問題，我們有幾個建議。
一、提前規劃和設計分析報告體系
報告并不是憑空出來的，也不是憑空能層層打開挖掘的。
很多時候，公司有好幾條產品線，定期做經營分析報告時，很多營銷費、運營費沒辦法精準拆分，所以就通過各種形式、套各種邏輯進行分攤。貌似也出了經營報告，但質量非常堪憂。
各種分攤邏輯把業務的本質掩蓋了。可能有一個項目占用了大量的資源，但是因為沒有準確的核算，導致費用被其他項目承接了。這個虧損的項目，就被掩蓋了。
所以好的經營分析，要想支持打開打開再打開的話，一定要提前規劃好，只有這樣才有可能想看什么看什么。
而不是突然想看了，第二天讓財務拿給你看，財務拿的東西雖然給你了，可能內容卻是不準的。
二、要做好報告體系，最基本的顆粒度要打通業財流程、系統和數據
舉個例子：比如To C的產品，要看到是什么樣的人群購買的。如果不給客戶打上標簽，在源頭沒有數據，后期也是不可能分析的。
我們需要分析什么樣的維度，一定是源頭有這樣的信息，然后從源頭跟隨的交易，一步步生成，匯聚到財務的報告系統里面。這樣才能及時準確高效地產生經營所需要的各種報告和數據。
三、誰受益誰承擔成本：有預算就有糧食，通過結算呼喚炮火，核算權就是指揮權
企業里一定是，誰受益誰承擔成本。
為什么一線能呼喚炮火，是因為一線有預算，是最直接、最重要的利潤中心，有預算就可以呼喚中后臺的部門支持。
所以有一句話說，核算權就是指揮權。
我同意你結算進來，你才能結算進來，這樣整個公司的力量都會往客戶前端匯聚。
彈性預算：確保執行過程中投入與產出聯動
很多公司一套年度預算，能從年頭管到年尾，而不管市場環境是否發生變化。一些公司響應了市場變化，經營目標做出改變，但是資源預算沒有調整。還經常會出現時間過半，預算過半，但任務沒過半的場景。
這些都是因為公司內缺乏彈性預算的體系。
預算管理的過程中，分為戰略預算和經營預算。
企業每個月要滾動地去看，今年業務到底能達成多少。如果發現業務發展跟原來的預算差異很大的話，就要啟用彈性預算機制。
那彈性預算機制是怎么生成的呢？
一、戰略預算
戰略預算用于支持公司長期戰略目標的實現。比如某項先進的預研項目、某款戰略級新品的投資、某個山頭市場的突破等等。
戰略預算一般是專款專用，不做彈性預算，該花就得花。即使部門里把這部分預算省下來，也不能計入部門的利潤中去。這就保證長期戰略投入，不被短期的經營成果影響、打斷。
二、經營預算
經營預算分為兩大類。
一類是客戶界面的投入，包括客戶的開拓活動、營銷相關費用。
“以客戶為中心”就是要保證在客戶界面的投入。
比如從新一輪的業務預測來看，今年全年收入只能完成90%，對應的客戶界面費用，也要彈性調整為90%。
但如果你只花了80%的預算，節約下來的10%能算進團隊的利潤里嗎？
答案是不能計入。
這就要求團隊，在客戶界面必須保證投入強度，不能為了追求利潤而輕易削減。
另一類是運營界面的投入，主要用于內部的運營管理。
這部分的費用也是隨著計劃刷新、彈性調整的。
另外，運營界面的投入是需要不斷優化的，也就是說，節約下來的部分是可以計入利潤的。這樣就可以鼓勵團隊不斷追求更高的人效、坪效。
通過這樣的措施，保證了預算實施過程中，投入和產出的聯動。不會出現有的戰略項目因為得不到預算支持，導致項目投不了；也不會出現，經營過程中預算大大超支的情況。
全面預算管理的核心：計劃-預算-核算
今天簡要介紹了經營管理體系的閉環，從做年度預算開始，到做好經營核算，再到彈性預算的運用。
我們會發現，經營管理絕對不是簡單的數字游戲，而是真正需要從業務中來，到業務中去，才能為企業業務的成功保駕護航。
最后想送給所有讀者朋友們三句話，這三句話可以很好地概括經營管理的本質：
計劃是效率的源頭：只有真正認真做預算，才能穿透迷霧看清本質，才能一點一滴挖掘企業效率提升的空間。
預算是腐敗的天敵：做企業不能迷迷糊糊。有了好的預算管理體系，才能知道該花多少、花了多少、產出了多少，才能杜絕公司內部的腐敗。
核算是戰斗的指揮權：用清晰的核算體系來劃歸費用，才能真正調動起大后方的力量，“響應一線的炮火”才不會是一句空話。
來源：喬諾之聲；作者：姚雨，喬諾戰略與財經首席專家
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