來源：價值中國 作者：林永青
成為一名企業家是一件巨大的挑戰，為自己的企業融資更是難上加難！數據表明：即使在好的年景，對500萬家尋找創業資金的美國企業來說，只有大約5萬家能獲得天使投資，也只有1500家企業獲得風險投資，真是杯水車薪！
企業的創始人都會認同最關鍵的兩件事，一是找對的人、二是以對的方式找到錢。恰當的風險融資可以加速企業的成長，但是大多數企業往往通過其他的方式融資來助推企業成長，尤其是在早期階段。為什么？
真的需要風險投資嗎?
《零成本創業：大眾創業時代，如何向客戶融資》的作者約翰-馬林斯卻告訴創業者，未必真的需要風險投資，重點是如何利用別人的錢來創業或開發出商業模式；同樣重要的，用這種方式把寶貴的股權留給自己。
一些不去尋求風險投資的創業者在沒有得到任何風險投資，也沒抵押或典當自己的房子的情況下，想到辦法，通過幫助客戶解決緊迫的問題，或者通過開發非同尋常的客戶體驗來創建企業、努力運營，然后成長起來。在這些創業者創業之初、甚至整個創業歷程中，他們最大份額的創業資金來源于比風險投資者更加熱情并和藹的金主：他們的客戶。
戴爾向客戶融資是一個經典的案例。大學第一學期，戴爾發現偌大的校園沒人知道學生在做什么，沒做什么。“所以，你可以溜去做點別的事。比如創個業�！�1984年1月，第二學期快結束時，戴爾正式成立了PC'sLimited，一家從戴爾寢室對外售賣PC兼容計算機的公司。戴爾早就發現他買零件組裝電腦的價格比直接從時髦電腦商店購置的價格便宜得多。更好的是，電腦商店面臨供不應求的市場，有時會特意多訂購一些電腦；如果偶爾發生拿貨多了的情況，戴爾會改進一些額外部件，當做升級版電腦賣出，這和改裝車狂熱者喜歡做改裝是一個道理。
這一獨特的商業模式有兩個重要特點，一是通過組裝市面上不出售的“個性化電腦”滿足客戶的需求，二是客戶必須提前支付以獲得戴爾組裝的電腦。這樣就有兩個好處，首先是成本低，戴爾選擇把節約下來的錢返還給消費者，以低價與同業競爭；其次是無需投資，也不會出現資金短缺的情況，戴爾不需要在接單前購買任何組件，也不用承擔任何庫存風險，而那些提前支付的客戶，既得到想要的定制產品，還幫助戴爾的公司快速發展。
向客戶融資：常被忽視的一課
許多人都把戴爾的定制模式看作成功的核心元素。相較其他電腦行業對手，通過取代零售商降低成本的方式的確大大增加了毛利潤。但很少有人注意到，戴爾模式中向客戶融資提前支付的重要，以及它給麥克·戴爾帶來的機遇。而風投基金講的卻是相反的故事。
大多數風險投資都能帶來良好的回報嗎？不！約四分之三的風投基金會帶來一些回報，但一半以上僅帶來個位數的低回報，而許多其他基金會失去其投資者（LP）部分或全部的錢。
哪部分風投基金可以帶來體面的回報？這取決于如何定義“體面”，如果說年回報率（內部收益率IRR）超過30%的投資者的資本是體面的，考慮到風險投資的風險性和通常長達10年的投資期限——在全部基金中，只有10%的基金獲得好或者更好的回報，其余的90%是不好的。如果將將內部收益率門檻降低至20%，那么只有20%的基金達標；若將門檻降低到10%的回報，仍然只有不到一半的基金滿足要求。那些典型的成功基金，在10個公司的投資組合中只有1～2個——例如全世界只有谷歌、Facebook和Twitter等——將真正帶來有吸引力、有時令人震驚的回報。風投游戲里，少數成功的案例為其余的損失埋單。僅Facebook就占了2012年美國風險投資退出價值總數的35%以上。
這是為什么呢？大多數風投基金無法獲得預期回報的主要原因有五個方面：許多風投們自己從未建立過一個創業企業或學會處理企業家的不可避免的挑戰，盡管他們有最好的想法，但他們并非真正知道如何幫助一家創業公司獲得成功；有些風投缺乏對于建立一個企業真正有用、具有相當深度和廣度的網絡；有些傾向于對仍未經證實的A計劃投入過多的錢，加入了“快速變大”的競賽中；有些就像旅鼠，一個跟著一個投入最新的投資時尚，而后來的“旅鼠”經常被灼傷，而更重要的是，通過投資創業公司產生有吸引力的回報確實非常困難！
向客戶融資正在進行
最近幾年，即便在美國，也并非是創業者募集資金的最好時候，風險投資基金已經雙門緊閉。2011年，美國風險資本用于各類公司的投資相比于網絡泡沫破滅之前2000年的峰值下降了70%以上。
流入風投的資本也急劇下降，潛在的投資者也幾乎無不處于減少狀態，在2008～2009年全球金融危機期間，風投的LP已經削減其一半的風投資產分配。美國活躍的風險投資公司的數量已經從2000年接近1000家，縮減到2007年的約450家、2013年已經不足300家。
一場客戶融資革命正在發生，創業者，以及那些增長乏力的成熟公司的管理者，在公司的創建、融資和發展歷程中正在將客戶看作融資最穩健的基礎，而在不斷發展出不同的向客戶融資的模式。
媒人模式。一些最初沒有或只有極少投資的企業，將買家和賣家聚集起來——他們事實上對購買和出售的東西并無所有權。演繹媒人模式最鼓舞人心的案例是空中食宿（Airbnb）。它誕生自2007年、兩位創始人的位于舊金山公寓地板上的一對充氣床墊——至今已發展成為幫助人們將他們富余的住宿空間貨幣化的全球預訂系統。在2013年年底，空中食宿在192個國家的3萬4千個城鎮和都市里提供了超過50萬的房源。
預付模式。這一模式中的公司要求（或說服）客戶預先支付一筆錢。鮮為人知的Via.com是印度旅游業的“英特爾”，一名勇敢的企業家利用其客戶的定金開始創業，使其公司自2006年從零開始成長為印度最大的旅游公司，截至2013年銷售額超過5億美元，其預付模式對于Via公司及其旅行社客戶都起到了非常好的作用。
訂閱模式是客戶同意購買在一段時間內反復交付的產品。有時訂閱費用需要預先支付全款，例如訂閱的各種期刊和雜志；有時是重復性支付，例如有線電視。在線家教公司（TutorVista）每月幫助全世界1萬多名學生在自己家里完成家庭作業。2005年，公司創立時只有三個印度家教和一個通過網絡電話連接的在線可擦寫白板。2011年，公司以2.13億美元的估值賣給世界上最大的教育公司培生集團，它6年里從零增長到2億多美元：證明了向客戶融資的顯著的價值創造潛力.
饑餓銷售模式是賣方對出售商品的時間和數量進行嚴格限制，而且在銷售完成以后才對供應商進行支付。vente-privee公司就是這樣做的，它是過剩時尚商品閃售理念的創始實踐者之一。2001年，創始人將之前為知名品牌小心翼翼消化庫存的經驗，和互聯網創造的、可以大量消化打折商品而不需破壞精心打造的品牌形象的虛擬商店的能力結合起來，開創了一個新的模式——閃售——使vente-privee在2013年成長為一家日銷售量超過20萬件、在歐洲的8個國家擁有超過1800萬會員的公司。
從服務到產品模式的實踐者多是那些一開始向客戶提供服務，最終利用多年積累的經驗提供可封裝的解決方案（即可產品化）的企業。有時產品裝在物理容器里交付，有時作為軟件即服務（SaaS）數字形式進行下載，被客戶使用或者消費。丹麥企業家建立的、在沒有獲得1克朗的外部資本支持的情況下，將GoViral打造成為世界最大的品牌視頻內容批發商，2011年以5億丹麥克朗（約9700萬美元）的價格出賣該公司，如此壯舉花了不到8年時間，這又是一個向客戶融資公司中令人滿心鼓舞的例證。 |
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