問題一：什么是極致的成本管理？
極致成本管理就是：有超越的目標、有充足的機會、有完備的策略、有預想的結果、有長效的機制。
對于極致成本管理，標桿企業內部定了這樣的目標：
1. 平均端到端成本：比對手低20%（若沒有對手，每年降20%）
2. 人均效益：每年提高15%；
3. 利潤：一家利潤之和等于行業其他家的利潤總和…
以此推動企業持續改進，保持超強的成本競爭力。
蘋果公司和國內標桿做的都很好，比如H公司“232成本戰略”：老產品每年降成本20%；新一代產品相比老一代產品，成本下降30%；相對友商或競手，具有20%成本優勢
問題二：上游是“巨無霸”供應商，我們該如何管理成本？
我們服務過一家企業，他們60%原材料成本來自鋼鐵，供應商是巨無霸。
公司這類產品種類有20多種，有上千種規格；很多規格量太少，供應商經常不愿意接單，供應鏈采購的領導為此非常苦惱。
1. 看短期。要關注產業鏈的行情趨勢，持續構建洞察能力與預見性，成本可能在一段時間內只能隨行就市。
2. 看中期。要持續內部聚量，與上游企業建立良好關系，獲取相對競爭優勢。
3. 看長期。從物料、模塊、產品、解決方案等各層級尋找替代，做好備份預案。
問題三：目標成本如何分解到各個部門？
標桿企業目標成本基于設定的三原則（市場導向、競爭導向和自我改進導向），在產品概念階段就定了目標成本，基于目標成本來確定設計方案。
假設新產品目標成本設為100塊錢。此時研發、采購等都會參與進來，一起研討用什么樣的方案實現這100塊錢的成本。
1. 研發：起初，研發會給出來方案A、B、C，對應著3條物料實現方案。
2. 采購：針對這些物料后續的價格走勢，采購給出分析和預判，結合行業里每個物料未來走勢或者新技術的趨勢，再結合解決方案。
3. 開發：最后選出來一個能達成100元目標成本的主研發設計方案，進行開發。
很多公司現在最主要的問題出在哪了呢？就是先有設計方案，基于設計方案再去確定并分解成本目標。
此時對采購而言，基本只有壓供應商價格這一條路，或者換供應商、讓研發在設計過程中做一些非常細微的調整。這個情況下，降本真的很難，因此也就很難做出具有成本競爭力的產品。
問題四：產品研發過程中，如何平衡效率和成本？
我們經常遇到企業研發反饋，因項目進度緊張，忙著設計趕工，沒時間降本。
1. 企業高層決策。項目時間進度是否高度敏感？即使趕工，也要為成本優化等留有預案。
2. 卷入外部資源。研發設計開發過程中，早期就通過采購卷入外部資源，讓更多人一起投入來做成本工作，而不要把問題爛在自己的籃子里。
3. 時間管理。要審視研發團隊的時間與資源管理，原則上投在“重要又緊急“及“不重要緊急”的事項最長不超過20%！如果比例過高，建議要學習研發項目管理中的時間管理部分。
問題五：怎么把握“過設計”和“欠設計”的度？
這個度就是“剛剛好”。
欠設計——局部而非全局最優的設計
過設計——客戶不愿意為之買單的設計
剛剛好——商業成功的設計
根據商業成功的目標，“剛剛好”的把握也不一樣。例如：
1. 打通商業模式的產品，尤其在創新品類做MVP驗證，不關注設計的完善，只關注主功能的可用就可以，設計要快速迭代。
2. 面向高端大品牌的產品，引起行業關注，這樣的產品就是要酷到亮瞎眼，那么盈利就不是TOP目標。
3. 規模發貨的主流產品，是公司主要盈利來源。那就要在設計、成本方面做到極致。規劃設計的時間要提前，設計細節要考慮到極致，卷入前后端并行開發，發布前守住好秘密避免對手知道和跟進。這些都很重要。
4. 為競爭而做的設計，其目的是為了誤導競爭者，或者應對惡性競爭者，那么設計原則，平衡點又不一樣。
問題六：市場需求多樣性和個性化產品，跟減少SKU數間如何平衡？
根據行業來實事求是審視，關鍵是深入洞察自己行業的商業模式。
如果行業更重視誰做得又快又好，且每一個品類完全不相干，那就深度構建定制化的獨特能力：人員、組織和流程。
如果行業更多靠規模盈利，同時也要多樣、個性化產品，最常見的就是80%-95%的產品SKU不賺錢，5%-20%的SKU賺錢。那就要朝如下目標努力：
1. 洞察。把場景洞察力作為核心競爭力深入建設；
2. 歸一化。研發努力實現從定制化到產品化、產品化到平臺化、模塊物料歸一化。
給大家分享一個SKU平衡的最極端案例：2B的軟件行業。
在這個行業，不定制就沒生意；如果做定制，則甲方付的錢往往低于開發費用，這樣的結果就是：存在大量網上定制版本，人均收益持續被壓縮。
我們輔導了兩個2B軟件的龍頭企業，他們都陷入了定制化版本過多的困局。
通過對他們產品系列的商業分析，結合我們自身軟件產品線的血淚史，以及對這兩個企業深入理解，我們判定：“再這么定制化是沒有商業前途的，因為多版本的長尾效應-維護成本將會吃掉公司所有的利潤。”
這種情況下，只有定制化到產品化，產品化到平臺化，模塊歸一化，才能實現規模杠桿效應，才能長期盈利和吸收越來越優秀的人才(在軟件行業，優秀的人才1個頂10-50個)，才能成為一個偉大的公司。
當然這個決策中的風險、投資平衡點和團隊轉身是痛苦的：
1. 從投資上看，就要一邊繼續做定制化，一邊要抽出部分牛人來構建上述三個能力。
2. 從團隊轉身上來看，就是做事的方法，產品設計開發的方法都要發生變化，還有構建研發體系的深入洞察能力去和市場一起形成雙輪驅動。
一個形象的比喻是“高速路上換輪子”。
最終，兩家企業根據各自的行業、資金實力、戰略目標，選擇了不一樣的路徑來走這一條長征路。
問題七：目前油價上漲，突發疫情又導致運費的增長，如何降低物流成本？
在當前環境下，物流費用確實增長非常快，物流費用很高，包括運費。并且在疫情影響下，也會產生非常大的影響。
可以從以下三個方面來考慮降本：
1. 優化物流網絡布局及運輸路徑；
2. 通過物流工藝技術優化裝載率、包裝工藝；
3. 優化服務商合作策略，尋找戰略合作伙伴，建立長期穩定的合作關系，以此獲取價格優勢。
問題八：如何做好客戶需求分析，實現綜合成本最優？
關于客戶需求分析，可以從三個方面來考慮：
1. 建立銷售預測機制。依據客戶需求波動情況、市場環境變化等因素，對產品未來的銷售計劃進行預測分析，給出預測量，并不斷滾動刷新。
2. 依據銷售預測制定物流計劃。依據銷售預測量轉化物流貨量單位，測算所需的物流資源，并依據銷售計劃的波動情況滾動調整物流計劃。
3. 建立銷售、物流協同運作機制。建立一套預測機制，協同審視預測結果與實際履行的差異，并且不斷審視預測不準的因素和影響因素，來客戶需求預測的準確性。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾專家團隊
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