在我輔導(dǎo)多個企業(yè)時發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：如果大家打開對端到端降本的思維，打開認(rèn)知限制后，就能達(dá)到以前從未想過的目標(biāo)。因此，特分享三個案例給到各位小伙伴參考。
故事一：“破”紙箱降本一個億
所有企業(yè)的任何產(chǎn)品都有包裝材料。大家普遍認(rèn)為破紙箱是最不值錢的，能有多少降本空間呢？但我過去輔導(dǎo)的一家集團(tuán)性企業(yè)，他們在紙箱上找到了一個億的降本空間。
這家企業(yè)，每年僅紙箱就消耗6億RMB。包裝材料是最簡單的一種物料，公司有20多家供應(yīng)商；為了保障能夠快速送達(dá)，及時響應(yīng)，供應(yīng)商全部都圍繞在他的工廠附近。
因?yàn)槠髽I(yè)的包材需求品種太多，每一家供應(yīng)商一天最多也只能生產(chǎn)50個規(guī)格，所以供應(yīng)商要多；就相當(dāng)于把蛋糕切成不同的小蛋糕，分給更多的供應(yīng)商去生產(chǎn)，才能解決及時交付問題。
這對于大部分企業(yè)來說，是很合情合理的事情。但正是因?yàn)槊恳粋�供應(yīng)商都是拿到大蛋糕里面的一小塊，長期以往，每年的降本基本2%左右，好像就再也沒有提升空間了。
經(jīng)過近三個月的專家輔導(dǎo)和共創(chuàng)，研發(fā)、采購、物流、供應(yīng)鏈人員扭在一起形成合力，最后找到降本金額約一個億的機(jī)會，相當(dāng)于降幅16.7%，并從今年年初就開始收益，帶給公司實(shí)打?qū)嵉睦麧櫋?
在這過程中發(fā)生了什么？
一、采購和研發(fā)的協(xié)同，找到哪些物料品種需要優(yōu)化、做歸一。
這家企業(yè)僅紙箱就有1.3萬個編碼，其他企業(yè)會如何，我想大概是差不多的。 在經(jīng)歷輔導(dǎo)后，最終他們編碼砍掉了46%，現(xiàn)在只有7000多個。
過程中，我們看到采購和研發(fā)的協(xié)同，使紙皮的規(guī)格從16種降到了7種。再從紙箱的結(jié)構(gòu)來看，不同長寬高的結(jié)構(gòu)，從260種減為148種。
這幾個數(shù)字大家看到有多么驚人！
二、當(dāng)我們把產(chǎn)品再做生命周期管理，也就是說長期只有少量需求的產(chǎn)品，快速進(jìn)入淘汰、終止生產(chǎn)，還會再減少規(guī)格。
到2022年年底，這家企業(yè)整個的編碼數(shù)量還會再下降30%，這部分收益還沒有計算情況下，就已經(jīng)達(dá)到了一個億，這就是產(chǎn)品聚量的力量，同時也倒逼研發(fā)去設(shè)計更優(yōu)良的產(chǎn)品。
這家企業(yè)同時也有海外市場，要把產(chǎn)品海運(yùn)到海外。大家都知道，受疫情影響，海運(yùn)一箱難求。現(xiàn)在的集裝箱太貴了，相當(dāng)于空運(yùn)的價格。
三、我們和物流、研發(fā)、供應(yīng)鏈一起研討怎么設(shè)計適合集裝箱的規(guī)格，即使紙箱的材質(zhì)用的好一些、堅固一些，但整體裝箱率提升也是綜合成本最優(yōu)。
即紙箱成本增加了一點(diǎn)，但從全局端到端來看，成本又下降了兩個點(diǎn)。這就是從局部降本的視角切換成端到端降本視角帶來的益處。
從端到端降本的過程中，我們還要和產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴進(jìn)行協(xié)同。不單單要看到做紙箱的加工廠，還要看到與造紙廠的協(xié)同。這就是供應(yīng)商的多級管理。
所以看著簡單的“破”紙箱就能節(jié)省一個億，成本節(jié)約機(jī)會無處不在，就看我們敢不敢想。如果我們打開自己的思路，一切皆有可能。
故事二：高質(zhì)量產(chǎn)品如何降本兩位數(shù)
這是家醫(yī)療行業(yè)的頭部企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量最重要，所以成本管理的實(shí)際行動少了些，每年降本基本上在1~2個點(diǎn)，此外，庫存周轉(zhuǎn)都在90天以上，這是個相當(dāng)可怕的事情。
進(jìn)入企業(yè)輔導(dǎo)后，我向大家提出了兩位數(shù)的降本目標(biāo)。所有高管都不吱聲，感覺我對這個目標(biāo)是拍腦袋拍出來的。
但經(jīng)過所有的小伙伴不停的努力之后，他們真的實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)降本目標(biāo)。
這個過程發(fā)生了什么？
第一個典型，結(jié)構(gòu)件工藝管理降本。
所有的產(chǎn)品都會有結(jié)構(gòu)件、機(jī)加件。因產(chǎn)品多品種小批量，所以機(jī)加件也是分布在不同廠家、不停的開模。開模之后，所有的供應(yīng)商就是強(qiáng)綁定。
企業(yè)覺得我要求生產(chǎn)10個，供應(yīng)商就立即配合生產(chǎn)10個，很不錯；但是羊毛出在羊身上，模具類產(chǎn)品都有最小開機(jī)量，開機(jī)費(fèi)用是攤到了每一個物料單價里了，大家就沒算清楚這個賬。
同時，對于采購來說，因每個產(chǎn)品不一樣，有大有小，還有不同的應(yīng)用場景，自然無法橫向比較價格合理性。
但是無論產(chǎn)品大小，我們都要按工藝去測算結(jié)構(gòu)件的費(fèi)率。在復(fù)雜的工藝計算過程中，研發(fā)要投入進(jìn)來，要和供應(yīng)商一起思考，怎樣改善工藝復(fù)雜度、良率提升。
最后，這個企業(yè)終于理解了，應(yīng)該從研發(fā)階段就開始成本管理的規(guī)劃。如何歸一化工藝、器件，將優(yōu)選工藝不斷復(fù)制在不同產(chǎn)品上。那么同等的工藝，就可以橫向?qū)Ρ裙⿷?yīng)商價格了。
第二個典型，標(biāo)準(zhǔn)器件降本。
去年很多企業(yè)都受原材料漲價影響，那這個企業(yè)為什么還可以降價呢？
一方面通過行情分析和洞察，提前做好關(guān)鍵器件的儲備、囤貨。另一方面，加快進(jìn)口器件國產(chǎn)化，將不影響性能的原材料快速導(dǎo)入國產(chǎn)品牌，進(jìn)而緩沖了漲價問題。
除此之外，他們還把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。
在企業(yè)，所有的設(shè)備都有一條電源線。以前是根據(jù)產(chǎn)品需求去設(shè)計電源線，就導(dǎo)致電源線有不同的顏色和長度。灰色、淺灰色、深灰色、黑色、白色的，并且電源線的長度也不一致。
那一個客戶能感知到三米和一米的電源線的差別嗎？為什么我們不可以像手機(jī)一樣，標(biāo)配一米長電源線呢？想要5米長的線也可以，作為配件去選配、產(chǎn)品相應(yīng)的價格就要提升。
但標(biāo)準(zhǔn)件隨主機(jī)一起發(fā)貨，也是能夠解決產(chǎn)品正常運(yùn)行的。這一下子又解決了齊套發(fā)貨問題，降低了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，最終研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈計劃協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的降成本。
故事三：標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的成本管理？
標(biāo)桿企業(yè)有一個貫穿始終的121原則。
121的1是指，所有的產(chǎn)品一定要保證量產(chǎn)之后，有10%的持續(xù)降成本的能力。
121的2是指，設(shè)計中要構(gòu)筑產(chǎn)品有20%的成本競爭力，這種產(chǎn)品競爭力要通過規(guī)劃一代、研發(fā)一代、設(shè)計一代的過程中，不斷構(gòu)建成本管理能力。
那最后一個1是指，新上市的產(chǎn)品一定要有比競爭對手低10%的成本優(yōu)勢，確保產(chǎn)品成本持續(xù)領(lǐng)先，也就是說我們敢打價格戰(zhàn)。如果沒有10%的成本優(yōu)勢，怎么能應(yīng)對競爭對手出手呢？
在這種嚴(yán)格的成本要求下，必須在產(chǎn)品開發(fā)階段就以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，用目標(biāo)成本去管理產(chǎn)品的整個生命周期，不同的階段點(diǎn)要達(dá)成不同的成本目標(biāo)，如果達(dá)不成，這個產(chǎn)品就不應(yīng)該正常的量產(chǎn)、上市，要以這樣的思想去設(shè)計產(chǎn)品、管理產(chǎn)品，才會對公司真正的競爭力產(chǎn)生價值，也對公司商業(yè)成功產(chǎn)生最終的收益。
案例之外，我們的企業(yè)能獲取什么啟發(fā)？
通過這三個案例，想給大家講三個觀點(diǎn)。
第一個觀點(diǎn)，成本管理不單單是降成本的概念，是大成本的管理，以利潤實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)。
成本管理一定是一把手工程，而且要對準(zhǔn)我們的商業(yè)成功。在這個過程中，我們一定要把成本管理作為公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。
在公司戰(zhàn)略之一的前提下，我們要考慮怎樣讓公司有利潤活下去、給客戶創(chuàng)造價值活得好、不斷以成本驅(qū)動創(chuàng)新活得久。
第二個觀點(diǎn)，成本是有文化的，這種成本管理的文化一定植入到每一個員工的內(nèi)心中，讓全員都要有成本管理文化。
首先，管理者要通過成本管理的文章、媒體發(fā)聲等方式去牽引大家把成本意識提升起來，要大家知道這是公司的戰(zhàn)略框架，不是領(lǐng)導(dǎo)喊喊口號、之后就把降本的事交給供應(yīng)鏈、采購就結(jié)束了。要通過載體讓所有的千千萬萬的員工能夠理解這件事。
有了成本文化之后，我們要有自己的“文化”傳教士。我們每一個業(yè)務(wù)部門都要有成本管理的責(zé)任人，比如說各個產(chǎn)品線都有成本經(jīng)理，有成本管理的部門，就是成本文化傳教士，這些傳教士要不停的把公司成本管理的機(jī)制孵化到各個環(huán)節(jié)。
在孵化的過程中，傳教士要找標(biāo)桿、找差距、專項改進(jìn)，而且還要及時的獎勵、處罰，在這過程中把它變成一種全員文化。
在全員文化里面我們要有承重。每年公司的成本KPI要落實(shí)到每一個員工身上，不是研發(fā)人員就和成本管理沒關(guān)系了。每一個研發(fā)人員設(shè)計的產(chǎn)品是不是能對準(zhǔn)商業(yè)成功，這也是要有KPI去承載，只是承載的比重不一樣，這個時候成本才真正的能夠跟所有的員工息息相關(guān)，成為一種成本管理的文化，滲透在公司的各個毛細(xì)血管。
第三，所有的成本管理一定要端到端的協(xié)同，協(xié)同更重要。
這張圖是我們端到端協(xié)同的理念圖。螃蟹圖中兩個最有力的大爪子，一個是研發(fā)，一個是采購。
研發(fā)從設(shè)計開始以產(chǎn)品為載體，將采購、制造、存貨、物流、質(zhì)量、服務(wù)等內(nèi)部各個環(huán)節(jié)協(xié)同起來；
采購是協(xié)同外部產(chǎn)業(yè)鏈資源的重要窗口，把公司的規(guī)劃及訴求與產(chǎn)業(yè)鏈銜接，做好外部協(xié)同。所以研發(fā)和采購更重要，同時所有的螃蟹走路的時候缺一個爪子都不行。
那更重要的核心大腦是什么？
成本戰(zhàn)略、成本組織要對準(zhǔn)我們的方向，這個方向要通過理念和文化進(jìn)行支撐，這就是我們的成本管理螃蟹圖。
最后送給大家一句話，成本管理只有在公司內(nèi)部橫著走，價格優(yōu)勢才能讓企業(yè)在外部橫著走，才能夠讓我們的產(chǎn)品在市場端有競爭力，能夠獲得行業(yè)的NO.1。
來源：喬諾之聲；作者：汪瀾，喬諾供應(yīng)鏈與采購首席專家
您的位置：