當前，我們處于一個充滿變化的時代，突如其來的變化帶來諸多困擾。但很多優秀的企業在面對變化時積極應對甚至是主動擁抱的姿態，助其在此磨礪過程中收獲突破與進步。
今天和大家聊聊，黑天鵝之下，優秀企業是如何構筑極致成本能力活下去，并且是有質量的活下去。
黑天鵝頻發后的趨勢密碼
首先看外部環境，我們選取了過去 5 年比較有代表性的三個事件：中美貿易戰、新冠疫情、俄烏戰爭。
這三個事件都是重大的歷史事件，今天我們主要探討一下這些事件對商業的影響。
中美貿易：兩個超級大國之間的貿易沖突由來已久，而主要的沖突實際上就是美國對中國的貿易逆差，所以在 2018 年起，美國增加關稅打擊我國出口，為確保自己的高科技企業出口份額和地位，開始持續打壓中國高科技。
新冠疫情：新冠疫情造成整體移動力的下降，對社會總體產能和需求都產生了很大的沖擊和壓抑。效果與一場全球爆發的突然性經濟危機無異。
俄烏戰爭：俄羅斯是一個重要的石油出口國，所以戰爭一打起來，石油價格馬上就飆漲，同時很多石油衍生品的產業也會受到很大的沖擊。
烏克蘭是特種氣體的主要產地，而特種氣體，是半導體產業除了硅片和光刻膠之外的第三大原材料。現在，半導體是我們工業的糧食，對產業沖擊量更大。
通過這三個事件的回顧，我們可以看到黑天鵝事件看似離我們很遠，但實際上他們就在我們身邊，跟我們的商業息息相關。
通過這些黑天鵝事件，我們能嗅到哪些趨勢？
一、趨勢密碼-世界產業鏈的撕裂 VS 國家產業鏈的重建
我們明顯體會到，這個世界沒有以前那么團結了，影射到我們的商業環境就是產業鏈的斷裂。
當前世界產業鏈的互聯和互信的水平，處于一個低谷期。
所以，當很多國家在發現世界的產業鏈有撕裂的風險，不再安全時。就會在國家層面積極地構建自己的全產業鏈條，取代以前的產業互補。
舉一個例子，中國臺灣的臺積電，是大家耳熟能詳的公司。在半導體代工領域，它已經是寡頭一般的存在。我們回顧它的歷史，會發現其實它是一個趨勢的受益者，除了它自己的努力外，符合順勢而為，才造成了它現在的成功。
當年的創始人看到了這個行業向互信的方向發展，大家分工協作，所以他建設了代工廠，希望別人專注于技術開發或者設計，他來幫別人代工，最終成就了現在的臺積電。
但是這個趨勢的寵兒走到今天，他不那么從容了。最近我們看到他去美國的鳳凰城、去日本的熊本縣建廠。而根據以前的信息，我們可以清楚地看到臺積電建廠是有明確的標準：第一要有客戶，第二要有充足的產業鏈，第三要能在當地招到很多工人和工程師。
他很早以前也說過美國和日本不適合建廠，因為美國招不到那么多工程師。他這次去鳳凰城建廠，帶了很多臺灣的工程師過去；
而日本是沒有客戶，因為日本現在整個的產業都已經下沉做設備材料去了，較大的設計公司很少，但是臺積電還要去，實際上他是受到了政治因素的介入，是被要求去的。
所以從臺積電的這個案例我們看到：企業一定要看趨勢，目前整個產業鏈的趨勢確實是往撕裂的方向在發展。
二、趨勢密碼-自然資源價格持續上漲
另外一個我們看到的，是大宗物料驅動的原材料的價格持續在上漲。
我們發現很多人提價格的上漲和下跌，不做供需分析，這是不可取的。
供需分析是我們看價格上漲和下跌必備的、首要的分析手段。
回到自然資源這一塊，我們可以發現，它的供需趨勢是很明確的，人類技術的無限發展和有限的自然資源之間的矛盾是一直存在的。
比爾蓋茨有一個元素周期墻。很多人參觀以后，會感受到一種急迫感。站在這個墻的面前，會感覺到世界的資源就這么多，是有限的，目前看來是遠遠不夠的。
舉個例子：在新能源汽車領域，動力電池所需的鈷、鎳這些元素都很稀缺。
看過一個報道，到 2025 年，世界上所有鈷的產量都不夠特斯拉一家使用，資源完全是不夠的，這就導致鈷的價格會持續上漲。那延伸到其他品類，長期來看自然資源所驅動的原材料的價格都會是持續上漲的。
同時要注意一點，材料的價格會有很大的波動，大家知道很多人會在中間建庫存或者釋放庫存，甚至有一些人可能在里面做一些貿易動作。
所以整體趨勢是上漲，中間的波動也會非常劇烈，這是未來的一個確定性的趨勢。
什么是應對黑天鵝事件的前提？
很多企業目前不做洞察，不止不對黑天鵝事件做洞察，連自己的產業鏈都不做洞察。
對產業鏈的信息了解就只到一層產業鏈，供應商的供應商在哪里都不知道。這一點一定要向日本的老大哥豐田學習。
豐田擁有非常完整的產業鏈信息。從日本的一個工廠到澳大利亞的一個養牛場，都有全面的信息。為什么還需要知道養牛場？
因為養牛場的牛皮是豐田汽車方向盤的原材料，當澳大利亞發生一個事件，別人還不知道怎么回事的時候，豐田就已經知道這會影響到他們的產業鏈了。如果沒有這些信息，企業根本不知道外面的世界跟自己的聯系在哪里。
除了對自己所在產業的洞察，對突發事件也需要關注和洞察。
比如說大家都知道像地震、水災等天災是很難預測的。
但是國內的標桿企業，就是把歷史上發生的日本、臺灣地震、泰國水災這些信息進行統計，在固定的月份做相應的調整，同時也會增加對高風險區域的關注度。如果出現問題，它的反應是最快的。
近期我們也碰到了一個中國的企業，現在在分析自己的供應商的工廠所在的省份碳中和目標的完成情況。他很擔心在未來的某一個時間段，如果目標沒完成的話，會不會出現現在限電的情況，這是非常好的做法。
所以我們發現，從無意識到有意識的洞察力，是我們應對黑天鵝事件的一個前提。
呼吁每一個企業，持續不斷地去提升洞察能力。
企業熬過冬天的“棉襖”是什么？
洞察到風險以后如何去應對呢？
看一個案例，有兩家非常著名的、而且是非常優秀的公司，他們在面臨中美貿易戰時美國對我們高科技企業的打壓 ，表現出來的結果是截然不同的。
企業 A在遇到美國打壓的幾天以后，生產基本上暫停。原因很簡單，原材料不齊套， 即使100 種物料就少那么一兩種，也沒辦法繼續生產。想去找替代的物料或者供應商，都不知道在哪里，當然更提不上產品的設計。
但另外一家企業的表現就非常的優秀，3個月也沒斷，6個月也沒斷，12個月了，你去問，他們還有庫存。
在很多供應商響應美國的號召，不支持他的時候，他切換到備用供應商，這些供應商是在他啟用的時候，我們才知道原來在中國的這個地方還有一家企業能做這件事情，只有這個標桿企業找到了這些供應商。
另外，我們發現，過了一段時間以后，標桿企業推出了一些重新設計的產品，并且這些產品的可供應性非常好，去掉了很多風險的要素。
通過復盤來看這兩家企業截然不同的結果，從中去找原因，發現兩點是特別重要的：
第一：主動風險管理；
第二：投入充足資源。
拿庫存儲備為例，我們做過交付的人都知道，建一年的儲備是非常難的。要提前三到五年就開始做這件事情。
標桿企業提早識別出風險，做了預案，甚至中間還做了很多演練，保證風險發生時可以從容應對。
同時，做庫存儲備、提前尋找供應商去做資源布局、培育供應商、新設計產品等都是非常費錢的，需要的資源消耗也是巨大的。
我們如何構建轉危為機的基礎
戰略布局和資源準備是企業抓住機遇，轉危為機的基礎。
隨著時間的流逝，我們發現標桿企業不只是危機應對得很好，在很多領域提升了自己。從以下幾個方面來看：
第一看產業鏈，每個企業都希望在產業鏈上提升自己的地位，提升自己的掌控力。
標桿企業在應對這次危機的時候，找到了很多供應商，找到了自己的同路人，培育了這些供應商，跟這些供應商結成了很好的戰略伙伴關系，甚至他還投資了這個工廠，變成了自己的一家人。所以他借危機的機會，把自己的產業鏈地位提升了。
以前美國在按下按鈕的時候，還有很多企業在響應。但是以他現在在產業內的地位，如果美國再一次摁下按鈕，這個產業鏈內的伙伴幫誰都不一定了，所以他做得非常優秀。
第二看業務延伸，很多的行業領導者，在生意遇到一定瓶頸的時候，都需要去觸碰一些未知領域，來延伸自己的業務。
在做這些延伸的時候，最大的障礙就是與之前的客戶或者供應商的競合關系。客戶可能會想，你怎么來跟我搶生意了？
這個競爭關系很難管理。但是標桿企業在解決這次危機的時候，以保證產業鏈安全的、非常正義的名義實現了產業鏈的垂直整合，建立了自己的產業地位。當然他也要管好自己的邊界，不然就會成為黑寡婦.
第三看新標準，產品的最終競爭就是標準。因為歷史的原因，很多協會或者標準都是由歐美國家在引領。
這一次我們的標桿企業利用機會主動或者被動的引導了，甚至是建立了很多新的圈子，主導了很多新的標準的制定，成了帶頭大哥。
所以通過這三點可以看出，標桿企業的表現確實特別優秀。那回過頭來看，他是如何能做到這些的呢？
第一：提前的戰略布局。
第二：要有充足的資源儲備，資源比前面提到的應對危機的資源還要大。
這些資源從哪里來呢？
答案是非常明確的，一定要靠極致的成本管理。
這就是我們所說的深淘灘低作堰，價格高了不行，價格高了以后會影響市占率，會吸引很多新進入者跑到這個領域里來。
所以必須要低作堰。低作堰又要獲取充分的資源，那就只能深淘灘，只能靠極致的成本管理。
什么是企業獲得充足資源的關鍵？
很多客戶會說外部資本也是可以的，但是外部資本有兩個特點。
第一，外部資本是需要回報的，企業貪圖的可能是一時的回報，資本貪圖的是一生的收益。
第二，外部資本的投入也是有條件的，它投入的前提依然是看企業內生價值的能力，依然是看企業有沒有極致的成本管理。
所以，極致的成本管理是企業內部價值創造的關鍵，也是我們企業獲得充足資源的關鍵。
在這里，會有客戶問前面講的標桿企業又要做創新，又要做標準，又要做整合，它是一個研發自主性很高的企業，但我們的行業不是這樣的，我們是不是就不需要極致成本管理？
下邊再看另外一個案例，這是養豬行業的案例，實際上我們中國的養殖業做得都非常不錯，很多都是千億人民幣的規模，做得非常的優秀。
2020 年的時候，這個行業的三個玩家看起來都不錯，看到利潤那一欄大家都有錢賺，標桿企業因為出欄的數量多一點，所以掙得也稍微多一點。
但是到了 2021 年，在潮水過后，豬肉價格下降時，就可以看出誰是裸泳的。標桿企業依然可以掙到錢，而其他兩家則是巨幅虧損。這種行業景氣和不景氣，我們一般稱之為景氣周期。
關于景氣周期有兩點跟大家分享：
第一個，一個行業最終形成的玩家的格局，往往是通過景氣周期篩選出來，每一個周期都可能篩選到一些優秀企業，最后形成一個頭部企業再加上幾個市場做得很好的企業，格局就趨于穩定了。
第二個，每一個周期在統計的時候，都會發現那些極致的成本能力做得好的企業，把大部分的這個利潤全部拿走了，一般的都多達80%。
以前在手機行業，大家都說這個蘋果公司拿了108%的利潤，實際上意思就是說只有他一個掙錢，其他人都不掙錢。
看我們這個案例，如果把 2020 年和 2021 年算作一個景氣周期的話，會發現這個標桿企業它拿到了150%以上的利潤，其他兩家的企業在這個周期里邊都是巨額的虧損。
不難看出，極致的成本管理，它不但是核心競爭力，更是企業的生命線。
端到端成本管理框架
構建極致的成本管理能力，首先要有端到端成本管理框架。
既然極致的成本管理這么重要，那如何去部署呢？
推薦大家一個螃蟹模型。螃蟹模型非常貼切地描述了端到端成本管理的框架。整個螃蟹模型的核心是協同。
螃蟹有兩個爪子，一個是研發，代表的是以研發為牽頭的，以產品設計開發為依托的端到端的協同。
另一個是采購，表達的是以采購為牽頭的，以產業鏈合作為依托的端到端的協同。
只有這兩個協同做好了，再加上我們有正確的成本理念和統一的文化，能夠滲透到我們每個組織、每一個個人，就能支持我們成本戰略的落實。所以成本管理只有在內部橫著走，產品競爭力才能在外部橫著走，內部橫著走就是協同。
可能小伙伴會問端到端成本框架有了，那什么是極致呢？在這里我分享兩個數字給大家。
第一個是 2.6 億美金，我們地球上就有這么一家企業，每天凈利潤2.6億美金。
第二個數字是20%。我們國內的標桿企業十多年來每年都以 20% 作為自己的成本目標，而且實現了。
這個極致，實際上它表達的是一種無限的概念，是無窮盡的概念。在地球上有這么一家企業，2.6億+20%，我希望做成本的人，要把這兩個數字銘記在心。
來源：喬諾之聲；作者：Tom 喬諾供應鏈與采購首席專家
您的位置：
