2020還是要與我們告別了，每60年一輪回干支紀年歷法中，2020年也被稱為庚子年，100多年前，同樣是庚子年，中國正在經歷另外一場浩劫：這場浩劫，比疫情來得更加兇猛、持久，1880年，西方的殖民勢力，攜帶船堅炮利一舉入侵中國，繁榮了200多年的大清帝國，仿佛在朝夕之間，就要去面臨生死存亡之災...
在經歷了戊戌變法、洋務運動等一系列救國運動后，在人口、經濟、資源都占據絕對優勝的情況下，中國依舊飽受西方列強的蹂躪，四萬萬民眾依然在戰火之下顛沛流離，先進的愛國思想家們痛定思痛，最終發現：即便擁有雄厚的資源、龐大的軍隊，如果沒有導入先進的思想文化與制度，一切的抗爭終將化作徒勞。
時光流轉到改革開放40年后的今日，我們早已遠離了戰場與硝煙，經濟復興成為民族復興的主旋律。然而國際形勢依舊紛繁復雜，西方國家對于中國的經濟制裁從未止步，中西方的較量，從過去的槍炮過渡到了文化制度的升級與技術的創新；
所以，對于當今活躍于中華大地上、萬千創業者而言，企業在管理制度上的不斷變革，真正去激發組織內部的活力，是每一位有追求的企業家，難以繞開的課題。
華為集團，作為當今處在風口浪尖的本土龍頭企業，過往幾年中，海內外的消費者，無不為其深遠的戰略規劃、驚艷的產品體驗、以及創始人的人格魅力所折服，直到2020年，一則“華為天價聘請畢業生入職”的新聞引爆媒體，才讓集團內部先進的管理制度浮出水面。
原華為藍血十杰、《華為增長法》作者，胡賽雄老師曾論及自己對于企業組織管理的見解：
一個人要成功，知識和技術都是手段，關鍵是必須要有文化，否則在他手里的知識和技術，反而會形成一種破壞力；
做人如此，經營企業也一樣，優秀的企業管理制度，能導向全體員工在想問題、辦事情的時候，都基于共同的思想文化、價值觀，當所有人都能秉承“利他”的精神，通過為別人創造價值來實現自己的價值時，整個組織的管理成本將大幅降低，活力得以激發，最終的結果就是企業走向高速增長。
在胡老師看來，華為集團之所以能鍛造一支招之能來、來之能戰、戰之能勝的鐵軍，就在于決策人設計企業管理制度的時候，做出了基于“人性”的考量：
“大家可能想不到，早年蘋果手機風靡全球的時候，華為并沒有要求員工必須用華為手機，事實上，華為對于利益、人性、效率三者之間的關系，想得非常通透”；
“很多企業在制定規則的時候，都在抑制員工的欲望，他們不懂，人性的渴望越大，員工與公司的交換也就越多，放大員工的欲望，其實就是放大公司的成長空間”。
我們不可否認，華為今日的繁榮，有其歷史特殊性，但它對于企業管理制度的底層邏輯的思考，是值得所有行業、所有領域的企業家去學習和借鑒的；
這并非空穴來風，事實上，早在2020到來之前，一批領先的“好學者”，就已經關注到了華為對于“內功”的打磨修煉，并且欣然引入，他們中的大部分，都成功地挺過了2020，并且取得了新一輪的逆勢增長。
雅迪集團，是這批“學生”中的佼佼者，2019年3月，當雅迪第一次接觸到華為的專家時，整個集團面臨著巨大的增長瓶頸：業績同比下滑兩位數，落后主要對手；
外部：新國標政策，高端品牌定位導致產品斷檔，競爭對手在三四線城市拓店崛起，內部：核心經營班子變更，第一季度業績同比大幅下滑，公司上下士氣較為低落……
華為專家在這種情況下，為雅迪量身制定了一系列組織活力變革，他們不斷向雅迪的決策人傳達一種理念：想要“集中力量干大事”，就要做到“利出一孔”，只有“利出一孔”，才能實現“力出一孔”。
基于這種理念，老師針對雅迪內部的原有主要部門、核心高層與骨干、以及新業務部門，在薪酬績效與干部管理兩個層面，分別設置了“公司獎金包”、“體系獎金包”、“戰略獎金包”等八大模塊的獎勵機制，
通過不到一年時間的打磨，雅迪真正地回歸到“以客戶為中心”，也在2020年交出了漂亮的成績：
2020年，雅迪上半年營收達76.4億元，較2019年同比增長87.5%，其中上半年凈利潤達3.9億元，同比增長113.2%；
產品層面，研發出爆款電動車，助力電動踏板車銷量突破225萬臺。而雅迪的創始人董經貴先生表示：
“公司的千億目標不再是數字，而是有了實實在在的落地方法。在華為的專家團隊幫助雅迪設計了新的激勵機制后，我們的組織活力發生了巨大變化，由于疫情原因，我滯留在香港9個月，但公司的業務發展得卻比我預想的還要好”。
如果說，雅迪一家的逆勢翻盤是偶然，那么下列一組數據，數據的主體，同樣都是華為制度的借鑒者，他們的逆勢增長，只能表明，華為在組織活力激發、管理制度上的成功，必然是跨領域的成功：
雙胞胎集團在豬瘟肆虐之下依舊擴張，實現近百億凈利潤的增長奇跡；
寧德時代2020年前三季度凈利潤36.82億，季度環比增長24.17%；
TCL電子集團，疫情之下繼續維持高利潤增長，2020年前三季度營業收入318.33億港元；
太平鳥服裝，在行業負增長22%的情況下，2020年前三季度營業收入達到55.2億元，同比增長10.4%！
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大量的研究案例表明，企業如果要做到制度上的深化變革，真正激發組織活力，無外乎從以下4個維度入手：
一、企業家精神
企業家精神，它是企業增長第一活力引擎，也構成了企業文化的核心，事實上，一家企業無論擴張到何種程度，它都是企業家內部心靈的外部示現，而企業出現的增長乏力，往往也意味著企業家的心力不足，
所以，作為企業家，需時時抱有最初創業時期的“狂熱”，在一次一次的機遇與挑戰面前，不斷壯大自己的心力，帶領團隊一往無前；
二、管理制度始終對準業務增長
通過以往的案例，我們發現，沒有哪一家公司的能力是跟得上業務發展的，從來沒有哪家公司敢說自己是不缺人才的，于是就有人認為：因為企業的人才不夠，所以企業無法持續增長；
這其實是一個錯誤的邏輯，不增長是因為企業沒有關注增長，要先制定增長戰略，再制定人力資源戰略，因為員工的能力是可以挖潛的，用業績倒逼員工的能力，而不是根據現有的能力來制定業績目標；
三、伸展組織隊形
一個收斂的組織結構，是不可能發育出新的人才的。如何走向新增長之路？就是要從原有的管理1.0模式（綠皮火車模式，僅僅依靠少數頭部精英拉動整個企業的增長），過渡到2.0的動車模式（動車的每一節車廂，都構成了企業增長的發動引擎）；
所以，想在組織內部讓人才一批一批涌現出來，把老板的動力，激發成整個組織的活力，就必須盡可能讓他們肩負一定的信任與壓力。
四、合理的分配機制
管理者要直面利益分配的問題，把業務講清楚、把戰略講清楚，才能把組織活力講清楚，才能講好如何分錢的話題。而只有把錢分好了，才能實現“力出一孔”，上下同心；
因此，組織活力不單單是人力的事情，現在大部分企業對人力資源的利用率低于20%，組織活力的激發，仍然有很大的提升空間。
所以，管理機制的構建與組織活力的激發，對于一家企業而言意味著什么？如果說人才、資源、技術構成了企業的血肉，那么一家公司的制度運營，就是它作為一個經濟個體在行業賽道上，引領自身不斷前進的方向；
而一個內功深厚的組織，可以讓決策人真正地從管理細節中解放、可以實現從管理1.0模式向動車組2.0模式的過渡、可以帶著信心與熱情去構想2021年的翻倍增長！
和百年前的那場戰爭一樣，2020年的疫情，與其說是一只黑天鵝，不如說是一場催化劑：好的變得更好，壞的變得更壞，2020讓一切都前置了，讓腐朽和落后永遠淘汰，讓新生與優秀走到臺前。2021年，也許會撫平所有人的傷痛，也許會來得更加兇猛，
新增長之路已來，我們再也回不到2020年以前，對于大多數行業的大多數企業，唯有深度挖潛自己，深度學習優秀的企業管理制度，才能突破重圍，過去的成功，不是未來成功的可靠導向，下一個在2021實現翻倍增長的企業，會是你嗎？
來源：喬諾之聲；撰文：冬草
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