今天疫情下的中國和兩年前是不是一樣？相信大家能夠清醒地認識到，現在的壓力是史無前例的。
首先，貿易沖突進一步加強，被列入實體清單里面的名字越來越多；其次，此時的奧密克戎防疫非常困難。1月的西安、當下的上海都讓我們付出了巨大的代價。似乎艱難抗疫將會在今年相對常態化；最后，俄烏戰爭表面上是一場仗，實際上是一個去全球化的過程。每一個區域，都在建設更加完整的產業鏈，實現所謂的雙循環。
這三重壓力疊加在一起，中國企業到底該何去何從？
危機下著名的穿越
為了能夠有效地應對這場危機，我們回顧了近100年以來，大危機下那些著名的穿越。
第一次世界大戰、第二次世界大戰、1957年世界經濟危機、1973-1975年中東戰爭引發的石油危機、1987年股災、1997年東南亞金融危機、2003年的非典和2008年的全球金融危機，以及時有發生的地震、海嘯、火災等，都有足夠強的摧毀力。
在每一個至暗時刻，仍有一些卓越的企業，能夠有序地穿越經濟周期。
1937年，豐田剛剛成立，就遇上了“席卷資本主義的世界經濟危機”，公司到了山窮水盡的地步。
恰逢二戰爆發，戰爭對車輛的需求量非常大，豐田便抓住了時代的韁繩，成為主要的軍用車輛生產商，轉危為機；
1945年，二戰結束前夕，美國向日本廣島、長崎投放了兩顆原子彈，致使兩大城市頃刻間化為廢墟。
工業生產設施幾乎毀壞殆盡，豐田的工廠也在戰爭中受到了慘重的破壞。
戰后，日元一路狂貶，嚴重的通貨膨脹下，老百姓連吃飯都是問題，誰還能買得起車呢？
1950年，朝鮮戰爭爆發，美軍對軍用卡車需求量激增，因此決定在日本生產卡車。正好豐田公司在這之前生產過卡車，而且質量還挺好。
在朝鮮戰爭軍事需求的拉動下，豐田又一次崛起，在廢墟上建立了工廠，通過建立工廠拉動了日本整條產業鏈。
后來的石油危機，更是催生了豐田家用車的迅猛發展。
這樣的故事不勝枚舉，《基業長青》深度研究了幾十家優秀的百年企業，十分值得我們再去讀一讀他們的故事。
1973年石油危機，比爾蓋茨僅僅讀大一，他選擇相信偶像洛克菲勒的那句格言“在經濟大蕭條的時候，是創業與創造的最好時期”。
在大蕭條之下，創建了至今稱霸全球的微軟公司，真正建設了另一個“石油世界”。
這些分享，一方面是想給中國企業打打氣，另一方面是想表達一個觀點：此時正是二次創業的好機會。
再來看我們身邊的標桿企業——華為。
1998年，華為在創業十年后選擇了二次創業，引入了現代化管理體系，向著職業化前進。
這才有了后來的卓越成就，成功穿越2008年全球經濟危機，并逆轉了全球地位。
2019年，在中美貿易戰的重擊過程中，它甚至選擇了進行三次創業。
今天，對于中國企業也是一次至暗時刻，甚至還有更大的困難在后面。
但十年后，一定會有卓越的企業成功穿越了，這些穿越的企業注定會有更強大的生命力。
丘吉爾是英國人民心中的英雄，也是第二次世界大戰勝利的偉大領袖。
他一生都是不服輸的代表，在一戰和二戰中都用其絕對的領導力獲得了偉大的勝利。
今天，對于有追求的企業來講，他的這句格言依舊奏效——“不要浪費一場危機。”
中國企業當下面臨的普遍困境
作為全球格局下的中國企業，正在面臨著什么？
因為我本人在咨詢行業工作了十幾年，日程中占比最大的部分就是拜訪企業家。所以，在2019年之前，我們就已經發現：
第一，人口紅利正在消失。在全球經濟一路上漲的過程中，人口也是在同步上漲的。因此，市場空間隨著人口紅利的消失，正在進入低增長；
第二，如果同質化的產品沒有偉大創新，那么競爭對手和跨界大玩家入局，就會搶走你的份額；
第三，客戶需求變化頻繁，場景越來越多，應接不暇。
早在市場環境惡化前，這些是絕大多數企業就已經面臨的常態。但在我們所走進的很多企業中，往往會聽到這樣的聲音：
戰略說：“老板揮揮手，說干1000億，但下面的員工不信，也不清楚路徑”；
研發說：“產品造出來沒多久，logo一抹掉，我也分辨不出這是誰的產品了，行業抄襲太快了”；
營銷說：“賣爆一款產品是偶然，下一款產品如何賣爆，能否賣爆，心里沒底”；
供應鏈說：“研發總說供應鏈供貨不及時，但我們一直在忙著救火”。
上述問題是不是外部環境導致的，答案早已了然于胸。
無奈的是，可能我們已經看到了這些問題，但每一個部門，每一個業務單元的人，都覺得自己無能為力。
如何解決此類現象，美國走在我們前面，答案就是——跨部門協同。
在研讀三十幾本經典的管理學書籍后，我發現，管理從來都是在研究協同的問題。
可惜在IBM出現之前，大多數管理都在研究上下協同，如員工如何聽老板的話、管理者如何管理下屬等，很少談及跨部門協同。
郭仕納作為外行空降到IBM后，創造了一個偉大的奇跡：
通過重建領導班子、重整產品流程（PACE，現稱為IPD）、重整品牌與營銷流程的三大鐵腕變革，把業績下滑、驕傲自滿、各自為政的企業，變成了一個整體的IBM，做到“One Voice One Company”。
但我們的鄰居，日本索尼，就沒有這么好的運氣了。
2010-2015年，索尼公司連續五年虧損。2012年，雖然從內部提拔了一位救世高手——平井一夫，提出了“ONE SONY”，但是很可惜，直到2019年，索尼才創造出一款出色的產品。
全世界拍照好的手機產品，如蘋果、華為，用的都是索尼的技術，但索尼因為內部利益分配問題，所以七年時間改革才拿出來一款像樣的產品。
但總體而言，索尼最后的改革還是成功的。
捫心自問，我們的企業是否也要花七年時間變革，是否經受得起五年的長期虧損呢？
中國企業發展至今，能夠做到像索尼一樣有底子的，不在多數。
花費40億學費的“好學生”
1993年，IBM在穿越經濟周期之后，就做了業務流程重整，真正地把各自為戰變成了集成作戰，用IPD流程讓公司真正回歸以客戶為中心。
1997年，任正非再次去了美國，之后寫了一篇文章《赴美考察散記》。這篇文章膾炙人口，依舊值得我們今天再學習。
那時他有一個發現：西方十幾萬員工的科技企業，被管理得井井有條，而自己只有幾千人的公司就讓他身疲力竭，還問題頻發。
為什么？美國個體比我們優秀嗎？似乎并不是。
深入研究后，任正非終于發現，西方公司的偉大之處，是讓一群平凡的人，在一套機制下集體奮斗，干出不平凡的事情。
于是他在文章中寫了一句經典名言 “企業之間的競爭，說到底是管理競爭”。
那一次美國之行，讓任正非打開了眼界，也讓他找到了追趕西方的抓手——管理改革。于是就開始了華為著名的變革之路。
華為第一個引進的管理變革，是IPD集成產品開發，第二個是ISC集成供應鏈，隨后是IFS集成財務轉型、LTC從線索到回款、ITR集成問題到解決、IPMS集成產品與營銷服務，包括2015年啟動的ISC+供應鏈。
這些變革有個共同規律，都由同一個字母“I”開頭，“I”是指什么呢？Integrated——集成。
變革的最終目的，是為了實現通過“集成作戰的管理體系”來滿足客戶需求，來應對外部環境的不確定性。
因此，這不只是簡單的變革，更是現代化管理體系的象征，它可以更高效地讓各個部門、各個能力協同起來。
比如IPD可以創造出更加具備競爭力的產品，IPMS能夠將產品更大面積地賣給消費者。
每一個管理體系背后，都是100多年智慧的結晶。華為是一個“好學生”，謙遜地把這些能力都變成了自己的能力。
對于這一系列變革，華為的一位高管如此評價：“盡管對IBM來說這只是一個商業咨詢，但對華為來說卻意味著脫胎換骨。”
華為做了這么多變革，花了40億美元巨資，到底值不值？
任正非先生多次在公開場合感謝IBM，感謝這些西方公司。因為他們建造了一個確定性的規則，來應對不確定性。
用任正非的評價來說，就是“子在川上曰，逝者如斯夫”。他只用站在岸邊，就可以看到，每一個業務基本都能確定性地走向成功。
只要堅持以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗這三句話，華為其他的業務都可以交給流程，交給管理體系。
所以無論是2B還是2C業務，無論是云業務還是數字能源業務，華為都可以走到世界前列。
我相信，無論是否受到美國制裁，在未來，華為依舊會把更多新業務送向全球前列，這就是集成作戰的“大壩”（也叫做集成作戰的管理體系）所蘊含的巨大能量。
1997年，任正非先生總結道“企業之間的競爭是管理競爭”，變革17年后，他是否有后悔？
2014年，在華為內部“藍血十杰”頒獎典禮上，任正非提到：“西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。”
過去110年管理的發展，一直在著手解決一個問題——協同。西方管理是有沉淀的，我們每一代新的方法論，都在上一代的方法論上面迭代、進步。
從110年前開始，到1993年期間，所有的管理方法論，都在解決公司上下同欲的問題。
1993年后，IBM致力于解決，除了專業能力和上下協同的問題外，跨部門協同的問題。集成作戰的時代正式到來，并席卷了美國80%的企業。
但在中國，才剛剛開始。
當然還有很多很先進的方式，比如IPMS的玩法，在通訊與手機這一極其慘烈的行業中，如蘋果、三星、華為等企業，已經成為現代化作戰方式了。能夠用更少的人、更少的資金，打出更好的業績結果和品牌效應。
集成作戰的先行者
舉兩個身邊的例子，雅迪和方太。
2020年之前，幾乎所有人購買電動車的方式，都是走到電動車一條街的店里面去挑選。
但是從2020年開始，已經有很多的消費者，像買品牌手機一樣（到門店直接說我要買iPhone13/華為mate保時捷），到雅迪門店說——“我要一臺冠能系列電動車。”
雅迪是怎么做到的呢？
原來在2019年，雅迪就開始了變革之路，并集公司之力打造了冠能系列。通過打造最好的產品，提供更好的服務，更好的營銷，實現集成作戰。
三年時間，雅迪的財務數據從99億增長到269.7億。在行業并沒有大增長的背景下，增長率遠超行業水準。
方太，作為行業頭部企業代表，一樣是在行業整體下滑，或是微增長的背景下，仍以極快的速度在增長。
作為典型的集成作戰企業，方太集公司之力在過去幾年，把研發、營銷、服務、供應等等集成在一起，集公司之力打造了一款旗艦產品，兩年時間從0做到了30億。
其他很多做集成產品的公司，干了十幾年，也只能達到這個規模。方太并沒有用更大的力量，并沒有用更復雜的體系，就是用了IPD和IPMS聯合作戰，重新制定了廚房吸油煙的方案。
我們都知道這是一個動蕩時代，但困難不屬于任何獨家。疫情總會過去，戰爭總會過去，貿易戰也總會塵埃落定。最危險的永遠不是這些外部變化，不是動蕩本身，而是我們面對動蕩，還在用過去的邏輯應對。先輩們留給我們如此偉大的思想財富與管理財富，置身茫茫黑夜中，似乎看見了一絲曙光。不知在這個三重壓力疊加的世界，誰將會用內心之火點亮嶄新的未來？誰會是下一個穿越者呢？
來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾創始人
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