您是否曾遭遇過以下幾個困惑：
之前成功過的經驗，復制到新的品類，效果卻極其不理想？
競爭對手復制了我們的產品，非要糾纏打價格戰，但我們除了降價別無方法……
我們已經到增長天花板了，低增長是常態，但市場份額似乎沒有絕對領先？
每年整個公司都鉚足勁在快速反應上，在追趕對手上，根本沒時間停下來去想未來……
孫子兵法云：凡明君出戰必先有道，而后謀、段，再配以人才事，則天下可定。
兵書如珠璣散落，拾起一顆，往往受益無窮。現今，我們不論是企業還是個人都崇尚“戰略”、“戰略思維”，但我們真的會做戰略嗎？我們到底想通過戰略達到什么目的？
近年來，通過和幾十家不同規模大小的企業家交流，筆者深刻感知到一點，增長100％，比增長10％更容易。
戰略規劃核心有兩個價值：
1.不錯失機會，就是未來的機會我都能看到。
2.不迷惑方向，該做的都做了，不該做的都沒做。
能否達到這個狀態，更多的是取決于企業對未來方向的判斷；但是，在日常的實踐中，企業更多是常常看不見、看不清前進的方向，而采取錯誤的舉措。
下文將首先打開四個典型的戰略誤區，供諸位作自我檢視；
最后我們來談談，烏卡時代*下，我們如何跨越戰略誤區，邁向長期生存？做好市場洞察，先看清世界，再決定我們要去哪。
烏卡時代(VUCA )，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的縮寫。4個單詞分別是易變不穩定、不確定、復雜和模糊的意思。烏卡時代是一個具有現代概念的詞，是指我們正處于一個易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界里。
肉搏價格戰、增長天花板、每天跟在對手后面跑，四處救火……
場景一：不理解差異，盲目復制過往成功的經驗
我們常說，要將偶然的成功變成必然的成功。但有時候，我們已在原先領域很成熟了，卻在做產品延伸中發現，難以復制過往的成功經驗，導致市場結果不理想。
如某快時尚服裝企業，女裝子品類連續三年增速超70%，當企業嘗到甜頭后想快速搶占另一品類時，卻反響平平，銷量慘淡，企業自身也想不明白明明是用同樣的打法，為什么差距甚遠？
我們應該警惕，同樣的市場成功只是簡單的Ctrl+C嗎？我們意識到不同品類的差異了嗎？前期未進行深度的市場洞察，往往會導致方向看錯。
場景二：除了價格，找不到有效制敵的武器
大浪淘沙，很多企業已在成熟行業中經歷過歷史的優勝劣汰，但常常被后來者居上。
新的競爭對手奮起反擊，造成產品同質化，逐步上升開始肉搏打價格戰，難以拉開真正差距，錯失市場份額。
如某自動化行業的頭部企業，做戰略時放眼行業內部，覺得高枕無憂。但近幾年，突然冒出了一個跨行業的競爭對手。剛出現沒多久，就成了他們最大的威脅。
聊到這里時，董事長嘆了口氣：“他們把我們的技術進行消化并且模仿出來后，以低價進入市場，一開始市場上大家不相信它。后來，一些對價格敏感的小客戶開始選擇他，用著用著發現，好像也挺好的？”
“大公司的客戶就跑來問我們，他們1萬塊，我們憑什么賣到2萬？我們沒辦法，就跟著調價到1萬；一調價，競爭對手又降價到5000，持續反復，現在變成X500塊……他們就是要把我們打敗。”
所以，如何提前看清趨勢和方向，是企業需要一直研究的專題。
場景三：看不到市場的變化，延誤戰機
很多企業會認為，企業規模越大，增速會越慢，自以為遇到了增長的天花板；但一看實際的市場份額，仍然沒有在行業里占據有利的競爭地位。
如某兩輪電動車頭部企業，在2019年3月面臨內外部的雙重調整，在百億基礎上認為困難重重，因為，外部面臨政策的變化；行業內競爭對手在三四線城市拓店崛起，企業市場份額根本沒達到絕對碾壓地位；內部公司核心經營班子大換血，上下士氣低落。
其實，更多的是沒有真正看清行業的空間和機會。后來，經過長時間市場洞察，找準了增長的路徑和實現突破，才開始實現波瀾壯闊的快速增長之路，成為營收超百億企業里面為數不多每年依舊翻倍增長的標桿企業。
場景四：走一步看一步，看不清全局和終局
疲于奔命，急于應付，沒有整體、長期策略；
對客戶所處的行業的不理解，難于判斷客戶的長期價值，對后續的資源投放造成誤判；
同時喜歡片面地借鑒頭部企業的打法，但往往效果不理想，仍然只能作為跟隨者，而無法引領行業走勢，依舊被動卷入戰場。
如某辦公家具企業，高管團隊只做一年的戰略規劃，在輔導過程中董事長和我們說到：
“每年整個公司都鉚足勁在快速反應上，在追趕對手上，根本沒時間停下來去想未來，整個企業一年下來非常疲憊且業績也沒有顯著增長，知道這樣的增長是不可持續的，但也無可奈何….”
市場洞察五看：先看清世界，再決定去哪里。
為什么會出現如上問題？核心是缺乏一套看見、看清、看對市場方向的方法，我們稱之為市場洞察。
其實有些企業早有洞察的意識，但更多的結局是出具一份市場里的“調查報告”。我們說洞察應該是什么？洞察=調查+研究，市場洞察的本質是先見，看到行業發展的本質、規律和趨勢。為什么是我贏？您贏，是因為您的眼睛與眾不同。
在大家所熟悉的BLM模型中，就有一套系統的成熟的市場洞察方法，即大家耳熟能詳的“五看”模型，將在下文展開講解。
市場洞察的核心目的只有一個：看到面向未來的機會。
標桿企業真正用這套方法論實現了商業成功，其每年在市場洞察上花費了大量的精力和時間。在做戰略規劃的6個月的過程中，其中有3個月在做洞察，需要寫1000頁以上的材料。
為什么要這么久？因為沒有洞察，基本就沒有戰略。
為什么要這么干？或者為什么99%的企業都需要這么干？目前我們正處于烏卡時代。
烏卡時代最大的特點就是易變、不確定、復雜、模糊，意味著技術更新的周期越來越快，產品的生命周期越來越短，企業的壽命也越來越短……
在美國有一個標準普爾指數，只有大公司才能進去。在100年之前的今天，標普指數的公司的平均在榜時間是65年，就說你一旦上榜了以后，60多年都在上面。但是，2000年時，這個數字劇烈縮水成了10年，也就是說每一年都會淘汰10%的企業。
企業的生命周期就越來越短，可想而知產品生命周期更短，一般我們認為一代產品的生命周期有7年，現在大概就是2~3年。
我們甚至還認識到有一個趨勢：小企業大概的平均生命周期就是7年，大企業的平均的生命周期大概是30年，為什么？因為小企業跨越的是產品生命周期，大企業跨越的是產業生命周期。
所以，一個公司如果真正要走得遠，走得高，走得長活得長，一定要有洞察。可以這么講，沒有市場洞察基本上談不上戰略。
我們到底應該怎么做？在烏卡時代我們到底觀察什么？怎么去理解市場上的變遷？
01、看行業
我們看清行業的未來趨勢，特別是價值轉移趨勢；同時看行業的細分，看行業的技術轉移趨勢。主要目的是什么？是一定要找到高價值高潛力的目標細分市場。
例如我們輔導的某鞋服企業，在2021年時，通過新一輪市場洞察發現市面上成人跑鞋并不太適合中考學生穿著；且國內在青少年體考比賽/訓練鞋領域相對空白，青少年發育期及塑膠跑道訓練使用場景，對跑鞋的包裹性、支撐性、抓地性都區別于普通路跑鞋的要求。
所以，在洞察捕捉到青少年運動場景和對應人群的身體差異后，針對性設計推出了“中長跑專用鞋”，預上市即成為爆款，目前已成為高值、搶手且常斷貨的明星爆品。
02、看客戶
過去10年及未來，我們的客戶有沒有變化？比如說自行車廠原先的客戶都是個人，但是目前自行車廠商的客戶既有個人，還有共享單車的運營商/美團等。同時除了客戶在發生變化，我們客戶的需求有沒有在發生變化？
最近特斯拉的馬斯克又出來一個大新聞，他一直倡導買車要趁早。為什么買車要趁早？因為他認為客戶的需求在發生變化，今后邁向電動網聯智能汽車時代以后，他要做的是一個汽車的運營服務提供商。
03、看競爭
競爭對手的范圍遠比我們想象中的大。有一種現象叫邊界模糊，就是你不知道什么時候，你的供應商會變成你的競爭對手，你的客戶會變成你的競爭對手，有一些公司總在上下游產業做延伸。
還有一些潛在的競爭者，生態合作伙伴的演變，你不知道哪些公司會進到你這個領域里面來。
因此，我們篩選競爭對手的范圍，不再能只局限于行業、產業鏈，而是要加上一項“潛在對手”，是目前潛藏水底、看不見，但一旦出現極有可能成為強大威脅的企業。
04、看自己
最關鍵的是看清楚自身的優勢和劣勢。
看清自己不容易，特別是看清自己的核心優勢。核心優勢有時間性，雖然長期來說一切都有可能，但短期能建立起來的優勢，才有競爭上的意義。
舉個標桿案例。標桿企業在明確了手機作為戰略重點后，目標就是成為行業老大。他們做了以下幾個動作：
第一步，對標行業老大蘋果
在全面學習蘋果后，他們發現蘋果真的非常先進，它在科技與人文的十字路口，在這個定位上沒人能趕上蘋果，這來自喬布斯的偉大定位。
第二步，尋找突破口
當時該企業的最大優勢是硬件和芯片，這是原先積累了二十多年的能力，而“鮮花插在牛糞上”就是指，要將核心能力發揮到極致。所以他們首先選擇在硬件和芯片上超過蘋果，這是可以做到的。
第三步，其他突破口。
比如手機的拍照功能，這方面標桿企業選擇和拍照行業的龍頭合作；
該企業的一個戰略成功要素是，它在把自己的優劣勢分析清楚后，再決定干什么和不干什么。
05、看機會
這里指看細分市場的機會。這里有兩個重點。
1.細分市場要足夠大、可持續。
2.在一個細分領域做到絕對第一。
企業應在縱向上把一個點徹底打穿，然后再做橫向擴張。縱向打通有兩個好處：
一是能拿到細分領域的絕大部分利潤，只有做到第一才能拿到真正的利潤。在現在的市場競爭中，沒有細分領域的絕對領先優勢，會做得很辛苦。
二是做到第一的這個過程會讓組織能力出現飛躍式的提升，當真正做到老大以后，整個組織的管理體系會遠遠優于一般的公司。企業在有了強大的組織能力后再進入關聯領域進行擴張，就會比較輕松。
來源：喬諾之聲；作者：譚想想、艾洪羽，喬諾戰略與財經產品線
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