在我們過去的調研中發現，一些企業戰略規劃得很好，但卻總不能順利落地執行。
戰略敲定時熱火朝天，離開會議室就“毫無聲息”。槍聲一響，戰略廢了一半，規劃文件成了一張鎖在保險柜里的空紙。
內部反饋時，提到戰略往往會聽到這些聲音：
員工：“戰略跟我沒關系，老板說啥就是啥，我只負責自己的一畝三分地兒......”
中高層：“戰略討論清楚了，但是各部門都各司其職，誰也拉不動誰......”
老板：“公司員工的執行力太差了，很多事情如果不盯，效率根本提不上去......”
為什么戰略執行這么難？
戰略執行的兩大檢查
戰略執行，是將公司戰略付諸實施的過程，是戰略管理整個過程的行動階段。比起戰略的制定和規劃，如何將戰略真正落地并有效執行，顯得更為重要。
企業小的時候，老板可以依靠自身的能力和經驗，一眼看穿所有層級和業務，強力執行戰略動作；
當企業越做越大的時候，人多了，事雜了，老板常年不在一線，如果仍是老板事事說了算，不說方向是否會一直正確，老板自己都會累垮。
很多企業除了老板和高管外，各業務負責人也會卷入到規劃當中，他們對自身有著清晰的認識，但一到實際工作中，卻難以推動。
這時候，我們會發現，并不是簡單地把所有人“湊”在一起制定戰略，就能保障最后的順利落地。企業戰略的落地執行，就像要打一場勝仗，所有武器都需要檢查是否合適得當。
檢查一、戰略任務責任主體
戰略無法落地，很多時候不是員工的能力和執行力問題，而是責任主體并不清晰。
舉個例子，一個公司的老板瞄準了電商賽道，開始拓展電商業務板塊。
根據經驗，老板直接派線下銷售去做。但后面發現，原來的銷售體系完全使不上勁，為什么呢？
打開分析，我們發現——
傳統的線下銷售，只需要解決賣出的問題；
但線上的電商銷售，不但要解決賣出的問題，還要解決賣什么、怎么賣、賣給誰、賣好了怎么辦、賣不好要怎么辦等一個全過程的難題，其中還要涉及精準的線上營銷，活動形式設計等等一系列技能。
所以，如果沒有了解好電商的屬性，明確任務責任主體，并賦予一定的營銷職能，只是一股腦地把任務交給傳統銷售團隊，那這個戰略任務就無法真正有效地落地。
戰略任務，需要有一個適配的責任主體去承接。
檢查二、部門KPI是否承接戰略
戰略規劃好后，老板批準實施，但沒過多久發現，各個部門都照著原本的KPI去做，并沒有將戰略真正拆分到各項工作的KPI里，戰略規劃最終變成了“鎖在柜子里的文件”。
按照部門的KPI開展工作，到底是不是對的？其實是肯定沒問題的，如果不按KPI去做，公司便無法管理。
所以，核心的問題應該是：部門KPI是否承接了戰略，怎么承接戰略。
戰略不能只限于停留于紙面上的內容。
很多公司做戰略的時候，把目標、機會點和商業計劃規劃清楚之后，缺少了非常關鍵的環節——戰略解碼。就是將戰略內容與實際部門工作掛鉤，要各部門明白，到底做哪幾件事，才能保證戰略能落地。
很多公司沒有做戰略解碼，導致戰略沒有具體的指標、重點工作或項目，自然也就無法管理，走著走著就迷失了方向。
戰略執行的關鍵四要素
戰略執行是一個自上而下的動態管理過程。
“自上而下”是指，戰略目標在公司高層達成一致后，向下逐層傳達，并分解、落實在各項工作中；
“動態”則是指，執行過程中，需要在“分析－決策－執行－復盤－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。
要做好這一過程，除了產出關鍵任務，還需要有正式組織、人才、氛圍與文化。
一、關鍵任務和依賴關系
戰略解碼過程中，識別出了非常多支撐戰略落地的關鍵任務。但這些關鍵任務，都需要被管理起來嗎？
并不一定。
企業要清楚哪些任務需要自己完成，哪些任務可以由合作伙伴完成，并依此進行業務設計。而各組織間的相互依賴關系，是有效的業務設計的基礎。
關鍵任務和依賴關系的梳理，目的有四個：
支撐業務設計的實現；
整合關鍵運作流程的設計與落實；
建立戰略與執行的鏈接軸心；
建立執行模塊的基礎。
在對商業本質、關鍵矛盾及成功路徑有深刻的認識后，才能定義出關鍵任務。企業要將戰略逐層分解，把這些任務納入到管理當中，監控它的落地。
SP階段，戰略可分解為“關鍵戰略舉措+戰略衡量指標”、關鍵成功因素、三年目標、里程碑；
BP階段，進一步分解到對應部門組織的KPI里，再進一步拆分到PBC（個人績效承諾）。
對于PBC，每個人要跟主管簽個人業務承諾，任務一定要落實到下屬。簽完之后，對員工進行教練式輔導。
這時候，部門的KPI才真正地與戰略掛鉤，關鍵任務才落到全公司每一個人的身上。
二、正式組織
正式組織，是為了確保關鍵任務和流程的有效執行，而建立相應的組織結構、管理和考核標準。其中，包括人員角色、管理與考評、獎勵與激勵、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理知道、控制和激勵個人與集體，去完成團隊的關鍵任務。
對于分解出來的關鍵任務，要考慮現有的團隊是否能承接。如果不能，需不需要設立新的組織來完成這個任務。
舉個例子，華為每年會有一個兩天的會議，來研究現在的組織結構是否合適。討論的重點是，未來業務的變化會如何影響組織。
華為的組織原則是：面向未來三年建設，組織不能不變，但也不能變得太快，保持比現在略微超前，然后不斷迭代更新。
華為對創新團隊和成熟業務團隊的管理方式是截然不同的。
創新團隊承擔著公司成長與發展的重任，任務往往是開辟更多的“無人區”，要投入充足的資源，進行飽和攻擊。
對于成熟業務，公司前期已經進行了大量投入培養。因此，要實現卓越運營，提高效率。
不要謀求在一個組織里，采用完全相同的人力資源管理方式，要根據不同的業務采用不同的管理模式。
三、人才
人才指的是人力資源的特點、能力及競爭力。要想戰略能被有效執行，員工必須能力達標，動力十足并付出行動來實施關鍵任務。
當面對關鍵人才不足的情況時，企業需要斟酌是否花長時間自己培養。若短期急需解決的關鍵任務，人力資源部門該出手時就出手，及時挖掘人才，不要猶豫。
雖然挖來的人，大多數不會長期留下，這是正常現象。但是若能留下也能保證價值觀一致的，就可以繼續委以重任。
不必指望所有的人都是同路人。
四、氛圍與文化
一個企業有積極良好的文化氛圍，能激發人們創造出色的成績，使他們更努力完成關鍵任務，并且在危急時刻鼓舞他們，不輕易放棄。
《華為基本法》里，就表達過企業文化的重要性和必要性：“一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”
對于團隊而言，企業需獎懲到位，并堅持末位淘汰，促使執行力的提高。比如華為針對干部的末位淘汰，包括最高職位干部，每年的指標是10%。
組織、氛圍、人才本質上都是人力資源管理，人力資源部門要運營好企業的人力資本。
企業的戰略承載著現在的出發點和未來的目的地，而戰略執行，是要企業把內部能力和資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與整個運營系統脫節，成為一紙空談。
只有通過從戰略規劃到執行的總體策劃，再落實到系統、嚴謹和實際的行動，才有可能讓戰略成功落地，最后形成每個企業獨有的戰略管理體系。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Criss；編輯/ Jeff，Criss
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