作者：胡曼，喬諾研發高級專家、華為公司原CBG質量體系與系統工程部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
說到余承東，大家都會想起他的外號“余大嘴”，那些年他吹過的牛，基本上都實現了，那么，這是怎么做到的呢？
而對于大多數企業來說，戰略已經制定出來了，但并沒有得到實際執行或者執行得不徹底，華為其實有非常行之有效的三點，可以借鑒。
戰略閉環管理團隊：Staff Team (ST)
眾所周知，余承東微博中的內容大部分都是中長期目標。中長期目標的特點是一年肯定是做不完，而且可能最開始干了一段時間，不僅困難重重，甚至連效果都看不到。但是如果你不從現在就開始堅持去做，未來可能就會非常被動了。
所以中長期目標反而要比當年的目標花更大的精力去管理和推進，畢竟短期目標有KPI等立竿見影的結果都可以從結果中體現。但作為最高管理團隊，去關心KPI是否能完成那是肯定的，畢竟影響當期收益。
但另一方面，他一定要花更多精力去關注中長期戰略舉措的落地情況，不然就會影響明年甚至后年的收益了。
那么，公司應該由誰來保證戰略的閉環呢？我們先來介紹一下負責管理工作的團隊。
在華為經常說的最高管理團隊或者業務管理團隊，一般是指ST（Staff Team）。他是團隊中最高管理者或其直接下屬所組成的團隊。
ST團隊也是分層分級的，各級都有自己的ST團隊，這個團隊通過例行運作的方式來共同商議決策一些重大事務，保證BP和SP的實現。
這里邊兩個角色我特別說一下。
一個是最高管理者，比如CEO或者是某個部門研發部的老大，他是決策人。在華為不同的團隊運作有不同的決策機制，比如我們熟悉的IPMT它的決策機制是少數服從多數，主任有一票否決權。
但ST運作機制很簡單，就是成員充分討論，最終老大說了算。畢竟考核權在那。
第二個角色是執行秘書，可能很多企業在團隊任命的時候并沒有執行秘書這個角色，但華為團隊的任命基本都有這個角色。
在ST中執行秘書的角色是由質量運營部來承擔的，當然大部分的團隊執行秘書角色都是由質量運營部來承擔的。
質量運營部的一個組織結構由幾個部門來運營，支撐部、質量部、成本部、流程部等等。ST的執行秘書就是運營支撐部的部長及其團隊。
執行秘書的職責：
一是負責ST團隊的日常運作及決策機制，包括日常的運營支撐。；
二是戰略到執行的閉環管理，即DSTE流程的后半部分；
三是團隊日常決策的閉環管理等等。
戰略閉環的方法1：基于科學方法（BEM）的戰略解碼
從戰略到執行第一個步驟就是要把戰略明確化，并且進行分解到可執行的任務，以及具體可量化的目標值，這樣才好向下部署。這一步我們就叫它戰略解碼。
其實方法還是有點復雜的，PPT中的就是經過戰略解碼后的樣子。
戰略解碼的最終結果就是要分解出幾個大的任務，明確出誰在什么時間要做什么事情，以及需做到什么程度。
這里提醒大家關注兩個點：
第一點，Owner和Support的配合。Owner是為這事最終負責的人。support是作為實體組織，幫助Owner召集會議，整體策劃、日常監控、問題反饋和困難推動解決的人，一般是質量與運營部的主管。
我覺得這是華為比較務實的地方，華為的領導說實話還是很忙的，他挑大旗做事情承擔管理責任，對結果負責。
但你真讓他一條一條親自去做是不太現實的，必須有支撐組織存在，而且支撐組織不能僅僅是執行角色，他要在這個過程中承擔起策劃、執行、監控以及評估的責任。
華為的質量運營部主管，一般都是選用有業務成功實踐的領導來擔當，他自己就能扛起一面大旗的那種，沒有Power以及管理能力是做不了這個事情。
第二點，就是要保證此任務的完成，也能最終支撐上一級戰略的完成。這個過程需要反復來回地對齊，不然的話很容易跑偏。
我們要防止出現那種走得太遠，忘了初心的情況出現，所以時時要盯著目標和結果。
每年各團隊都會集中做有的是一天、有的是半天，有的是兩天的戰略解碼會議，要看組織的規模。大家充分頭腦風暴，在會后各領域進行細化，最終可能形成8~10條具體的下一層任務。
然后再經過ST成員的會簽和ST主任簽發后，就可以納入到ST例會里進行例行管理了。
至此，戰略解碼工作算是完成。
戰略閉環的方法2：基于平衡記分卡的量化管理
華為會用平衡積分卡的方式來設定組織的KPI再加上一些內部認為需要例行監控的指標，成為內部的一個績效度量指標及設定目標，納入量化管理中。
在ST例會上第一件事就是質量運營部展示這些指標的表現。如果有異常，管理團隊會及時干預，這個過程大部分公司都是有同樣的操作。
戰略閉環的方法3：項目化（PMOP)重點工作管理
華為把IPD流程用到極致，在這里每一個重點工作都被當成一個項目來管理。
它在重點工作管理的過程中，借鑒IPD的流程和理念，把項目管理優化為5個階段，其中有三個必須上會的決策評審點，要求由任務的Owner 在ST會議上來匯報。
這三個決策評審點分別是任務范圍和目標確定的評審點、改進計劃和措施的評審點，以及項目結題的評審點。既然是作為項目來管理，一般來說按流程按項目要管理要求來做就好。
大家肯定會問，業務人員哪會那么乖，分解完就能自動完成嗎？是的，肯定需要套路。
我前面說過，運營支撐部是負責戰略到執行的閉環管理。我這里分享三個方法。
第一，一定要知己知彼，每個項目基本上都有質量運營部的人在做支撐，項目進展得好不好，做的怎么樣，質量運營部是很清楚的。
第二，要獨立監督機制。質量運營部是掛在脖子上的部門，它只對部門主管負責，對端到端業務負責，其實它和其他團隊的領導是平級的，這本身就是一個制衡的機制。
在具體執行上，每個月質量運營部都會做一個項目的進展報告，以及度量數據的展示。一般在ST的第一個議題就去講，如果你的項目有異常，肯定會被標成紅色，而老板在現場一定會進行追責。
所以一般的領導都不會冒這個險，除非有需要上一層團隊決策或者求助的事情。當然一般這種時候也是自己申請去匯報，掌握主動權，是輪不到質量運營部去匯報的。這是一個獨立的監督機制。
第三，是要利益掛鉤，也就是考核。項目中的一些關鍵指標肯定會出現在組織的KPI中。
總而言之，一切以達成戰略目標為準繩，其他的都是手段。
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