前言：
和以往一樣，任何一場危機來臨之時，我們都能聽到不同的聲音。疫情之下，不同的企業也正在蒙受著不同程度的損失。尤其是處在上海和周邊的企業，更是面臨著前所未有的困難，甚至出現了原料不齊備、產品生產不出來、貨運不出去等極端現象。
“8萬人在一起哭是沒有用的”
任正非先生在2008年曾講過一句內部流傳至今的話——“8萬人在一起哭是沒有用的！”
這句話提示著華為人應該在危機面前進行主動選擇、主動應對、主動連接。
猶記得2020年初，疫情來臨之時，不少企業應聲而倒，靜態了78天的中國GDP那一年增長2.3%�，F如今，國內發展態勢與兩年前已經大不相同：
一、全球遭受了疫情，而如今的奧密克戎病毒傳播性更強；
二、俄烏戰爭的爆發，導致自然資源存在不同程度的漲價；
三、中美貿易沖突升級，越來越多的企業進入實體清單。
這一切都在影響著整體經濟的走勢。我們不禁要思考：“Never let a good crisis go to waste.”丘吉爾的這句名言還奏效嗎？
百年以來，危機不定期來訪
縱觀近代一百多年的發展歷史，世界戰爭、石油危機、金融危機、大地震、病毒都在不同程度影響我們的生活和工作。
幾乎每十年就有一次甚至多次危機出現。
在這樣的環境之下，最值得令人敬佩的是這些穿越危機周期的百年企業：3M、殼牌、雀巢、花旗銀行、西門子、可口可樂、杜邦、奔馳、寶潔、波音、米其林、希爾頓、IBM等。
案例1：京瓷。
稻盛和夫對蕭條和危機的理解是十分深刻的。每一次經歷危機，總能讓京瓷獲得超越競爭對手的發展。
稻盛和夫也認為“危機是成長的關鍵時刻”。
案例2：豐田。
在70年代的石油危機下，豐田創造了卡羅拉。這一關鍵舉措，讓豐田成為了美國家喻戶曉的暢銷產品。
豐田也是轉危為機的典型企業代表。
案例3：華為。
2008年世界金融危機，西方公司都在減少投資、裁員，任正非卻提出了“有效增長”。
公司一方面抓合同質量，另一方面逆向投資與核心人才獲得，這為華為后期超越愛立信成為世界第一，打下了堅實的基礎。
華為每次高速發展的階段，無一例外是危機時刻下的“彎道超車”。
這些跨國公司，永遠把風險管理放在極其重要的位置。這樣的故事，在每一家久經沙場的世界五百強身上，都有著類似的烙印。他們究竟是如何思考的？他們的選擇能給我們什么啟示？我們該用什么樣的方式來應對當下的危機呢？
危機下的九大應對措施
2022年4月7日和13日，我們組織了兩次深度研討。
參與的幾十位上市公司董事長與喬諾專家團隊，就“疫情危機下，企業如何有效應對？”話題，進行了精彩的碰撞。
在過程中，出現了非常多的精彩故事與企業策略，特整理出如下九大建議，希望對您能夠有所參考價值：
應對措施一：永遠要善待客戶
什么叫善待客戶？
第一，不離不棄。
無論企業面臨多大的風險和損失，永遠不要去傷害客戶的利益，不要輕言和輕易撤退。
尤其在危機時刻，我們更應該注重對客戶的關系建設，更應該主動聯系、主動服務，盡可能地讓客戶感知到，因為你的幫助，客戶可以在危機面前更從容。
第二，為客戶服務。
危機時刻，大多數企業信心都會受到影響。我們應該率先做好危機下的榜樣，而不是一副信心不足的樣子。
2020年，雅迪在疫情下做了最美逆行者，給經銷商和顧客留下了彌足珍貴的印象。
同年，徐崢導演和字節跳動合作，把《囧媽》送給了全國觀眾。
今天，京東積極主動應對上海疫情也是一次表率。
我相信，這些企業面對疫情、戰爭、貿易沖突的時候，也有過失落與無助。
但他們依舊在主動行動，善待客戶。因為善待客戶是企業的使命，這也將為企業重回高增長打下堅實的基礎。
喬諾自身也在不斷地踐行著。4月25-29日，我們將把收費的線下論壇變成全免費的線上論壇，內容向全社會公開，并為客戶提供免費運營服務。
應對措施二：全員營銷，讓最懂產品的人走向前線
不管是2C還是2B企業，訂單是一家企業的血液來源。在太平盛世，大多企業獲得訂單的主力部隊往往只有銷售團隊。
而蘋果，靠一場發布會幾乎就能解決大部分訂單。
在華為2B業務，產品線總裁和產品經理們大量的時間都在客戶端。
三星、海爾、海大集團等，都是把服務營銷作為營銷的核心之一。
在危機時刻，公司應該實行全員營銷。
讓最懂產品的人走向前線，讓他們感受下銷售的不易。企業也需要嘗試直播、視頻、發布會等多種路徑進行觸達客戶。
不管是Marketing、銷售、服務還是產品線，只要能夠全力著眼于訂單的獲得，將不僅會提升企業的業務開拓能力，也可以讓組織以更扁平的方式接觸客戶，近距離感知客戶需求。
鐵三角的原理不正是如此嗎？
應對措施三：全力開發新產品
疫情之下，當社會進入新常態，客戶的工作場景、消費意愿度與支付能力等都會有一系列的變化。
企業需要深刻洞察新的消費需求，并進行有效的產品應對。
包括社會上出現的很多新場景和新需求，甚至那些沒來得及去顧及的客戶需求，此時都需要認真審視。
2020年疫情之前，在線輔導并不是被普遍接納的交付方式，又因為喬諾發展得非常迅猛，無暇顧及線上學習領域，因此我們并沒有在線課程。
但是疫情后，企業對在線工作、在線學習都適應了，并呼喚著這樣的卓越產品問世。
于是，2021年9月，我們推出了《端到端降本的29個方法》并迅速得到了社會的認同與喜愛。
不到半年，單門課程銷售收入超過1000萬，堪比一個線下的爆款。
時代的變化，總會帶來全新的需求。
近幾年，由于家庭居家時間普遍增加，家居、烹飪小家電、健康運動都迎來了全新的發展。
在此期間，華為終端、小米、美的、方太等企業迅速反應，全力開發客戶需要的新產品，成為新場景下的贏家。
這樣的例子舉不勝舉。
新需求就是新的希望，恰好能促進企業在沉默和沉靜中突發奇想，并進行有價值的創新，這或許就是“�！敝惺冀K帶著“機”的核心邏輯。
應對措施四：去偽高管，騰籠換鳥，干部年輕化
在太平盛世，企業里總是貓著一些假裝很努力但實際上可有可無的干部和員工，還有一些離開對業務毫無影響，但日常看起來又很重要的“偽高管”。這些人平時都難以分辨。
在危機之下，企業可以迅速通過關鍵戰役來識別他們，分辨清楚誰是公司里的承重墻，誰會帶給公司更確定性的未來。是一次去偽高管、騰籠換鳥、干部年輕化的絕佳時刻。
固化的思維方式往往是阻礙企業前進的根源，干部年輕化是解決此類問題的最佳途徑之一。在面臨危機之時，干部會有不同的表現。
因此危機也是試金石，通過危機下的關鍵戰役讓公司年輕干部承重成長。
企業要對干部組織角色認知，尤其是危機下干部在工作中的角色十分清楚，正所謂“明確要求比賦能更重要”。
應對措施五：建設極致成本能力
“研究了美國公司、日本公司的成本能力，把我們嚇一跳，他們不僅有一流的差異化創新，還有極致的成本創新。特斯拉、豐田、蘋果都是很典型的例子，因此他們在面對危機之時，會從容很多。卓越的公司把成本看作是一種企業體質、一種能力，是一種長期行為，而非一種應急運動。”——喬諾首席供應鏈專家 Tom老師
成本不是犧牲質量，不是勒緊褲腰帶、擰毛巾，而是端到端有效協同下的結構性優化。
但是在企業沒有面臨巨大挑戰之前，一般都會用比較小的力量、單一視角來關注“降低成本”。
而恰在危機之時，可以組織全員成本文化的建立，跨部門成本組織（如成本委員會）的建立，通過對標世界一流企業來重新審視公司端到端成本能力。
基于近期輔導的幾家企業經驗來看，往往新思維、新壓力下的成本改進空間會令企業家大吃一驚：
一家正在疫情下快速發展的醫藥公司，每年以1-2%為降本目標，該企業除了任命CFO對成本擔責之外，并沒有真正的責任主體對端到端成本負責。
通過專家調研和輔導后，他們自己就發現了15%以上的成本改進空間。
一家飼料企業從來都以成本能力在業界著稱。
因為原材料占到該公司整體成本的80%以上，因此企業認為采購是降本的關鍵之關鍵，其余都沒有那么重要。
但是實際深度理解之后，發現研發與物流的配合，研發與采購的配合，研發與生產的配合都存在巨大的改進空間。
極致的成本管理能力，是企業需要長期建設的能力。
而在危機之下，企業更應該組織高層及跨部門團隊，引入科學方法進行集體降本行動，并形成長期有效的運作機制。
應對措施六：避免磨洋工，提高組織效率
危機之下，企業尤其要識別每一個業務的真實繁忙程度。必要時，需要砍掉多余的產品型號或業務。自管理學創建以來，門派眾多，卻都直指“磨洋工”是一個企業最大的敵人。
2G（GSM）的開發曾經是華為公司的重兵之地，歷練出了眾多卓越的領導者和研發人員。
隨著時代的發展，2G只剩下900名研發人員，但是依舊有著不錯的生意與收入。
在一次發展危機之下，公司要求2G研發團隊向外輸出600人，只留下1/3。時任研發負責人十分艱難地扛下了剩余的研發任務。
一年之后，雖然團隊收入下降了，但是人均效率卻得到了質的提升。盡管300人都更加辛苦了，但是都獲得了豐厚的年終獎。
在危機、蕭條來臨之時，很多業務更應該審視，究竟多少人力工作最有效？而多余的人，應當抽調到新產品開發、新客戶拓展，甚至是其他建設工作中去，而不能給員工“磨洋工”的機會。
應對措施七：建設以客戶為中心的快速響應決策機制
因為這次疫情的蔓延與嚴格管控，蔚來汽車發布公告停產，而這不是個別現象。
在此期間，非常多一路高歌的企業，因為供應鏈的一個環節出問題，一個配件跟不上貨便不得不全線停產。
我們當然可以歸罪于外，但是，依舊有很多優秀的公司幾乎沒有受到影響，他們依舊在正常采購、正常生產，正常發貨，這是為什么？因為這些企業采用了多區域布點，備用供應商轉為主力供應商，物流基地分離等手段。
在不需要任何高層領導的參與下，企業可以直接條件反射式啟動了B計劃甚至是C計劃。這次疫情發生，對于卓越的企業來講，本質上是有足夠響應時間的。
在危機來臨之時，企業需要一套更加迅速的決策機制來響應，避免一切都走到總部才能決策。
這套決策機制，應該以客戶為中心，應該建設以1小時、4小時、12小時、24小時、48小時不同的時間進度，來進行響應和信息共享。
此時此刻，企業更應該系統審視，究竟哪些地方可以更快一點，哪些地方可以節省一些審批流程，哪些地方可以更科學地交給當地。
不僅是供應，營銷也一樣，在不同的區域，應該進行不同程度的授權，當危機來臨之時，也必須迅速響應，化整為零。
否則，新需求、新場景下的新機會，很容易在慢決策中錯失。
應對措施八：對現金流先保護后發展，條件允許則逆向投資
現金流是企業的血液，猶如冬天的棉襖。十分寒冷的冬天，顯然是難以借到棉襖的。
因此，采取先保護、條件允許的情況下進行逆向投資是卓越企業一貫的做法。
在風險來臨的時候，大多數人對市場的情緒會是悲觀的，也因此，市場上會有充分的人才外溢，潛在的機會外溢。此時通過資本是更容易獲得一流人才的。在金融危機時，愛立信、諾基亞、摩托羅拉等公司大量裁員，華為逆向招募了大量人才，推動了公司在危機后的快速發展。
這次在美國斷供、疫情危機的條件下，華為研發費用史無前例地占比超過20%，僅次于Alphabet，位居世界第二。
華為也因此沿途誕生了大量技術專利和能力。比如穿戴設備的創新已經走在了世界前列，并創造了1億多臺的銷量。尤其以血壓手環為代表的創新產品成為了逆向投資的典型成功之作。
內生式還是外延式，哪些屬于我們逆向投資的機會呢？
應對措施九：苦練核心能力
業務繁忙的時候，我們甚至都沒有時間停下來去訓練該有的能力。
比如供應連續性管理能力、深度洞察能力、需求管理能力、產品創新能力、質量管理能力、甚至是項目管理能力等。
而恰在業務蕭條的時刻，應該花大力氣做好這些建設工作。
我們應該識別出企業在市場上贏得競爭的本質和關鍵控制點，圍繞他們，建設應該具備的長期能力。
比如養豬的本質是安全能力與成本能力，那么在危機時刻，就應該圍繞著這兩項能力進行扎扎實實的訓練。
華為是在2006年的一次危機中，構建了業務連續性的核心能力，對于需要長期建設的重要能力采用了專業組織化運作，一直與業務發展并行建設。
“斷供”危機發生之時，業務連續性發揮了至關重要的作用。 試問，我們的核心能力是什么？我們是否有花足夠的精力去建設？下一次危機來臨時，能否彎道超車？
今天，處在危機下的大公司、中公司、小公司都應該發揮自己的領導力，發揮自己的與眾不同。
朝著以客戶為中心的方向主動起來，相信不久的將來勝利會屬于你。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾創始人 龍波
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