▪ 作者：聞銘，華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人、營銷體系變革負責人
▪ 來源：《商業領袖篇》在線課程現場問答
5月6日，《商業領袖篇》在線課程如期開播，3000+位高管率先共同走進“洞察與戰略”，可以說，沒有前瞻的洞察，就沒有真正的戰略。華為公司原BG及區域戰略與營銷負責人聞銘老師現場答疑。
從這些提問，就看出這些學員都是做過戰略洞察的，所幸聞老師身經百戰，每個問題都答到了核心所在。
這也是我們《問答華為原高管系列》第一期，相信這些課程直播冒著熱氣的一線高管們的探討，會對大家有助益。特此分享給沒有參加學習的讀者，參加學習的學員可以再次回味。
1問：主管必須具備行業洞察的能力，其中主管是指到哪一層級？
聞老師：一般公司內哪一層做戰略規劃，最好這一層級的主管要具備市場洞察的能力。
公司小的時候，戰略規劃主要是公司高層負責，那么高層要具備市場洞察的能力。公司發展大了之后，戰略規劃的重心要下移，每個產品線的負責人以及他的管理團隊、每個區域或者每個行業的營銷，這一層的人也要具備市場洞察的能力。
如果公司發展達到幾萬人，戰略規劃的重心還要下降。當然市場洞察的能力，包括業務決策的能力也在不斷下移，它是一個過程，在不同的階段可能要求不一樣。
2問：各維度市場信息從哪里來？信息準確性如何進行判斷？
聞老師：信息其實是不缺的，只是散在不同的地方。
搜集信息的時候首先要做一個策劃，思考“我需要什么信息”？其實這個是最難的。首先一定要知道我要什么信息，比如說要去洞察行業，把洞察的問題變成一個問題清單，然后再去策劃，看這些信息在哪里？從哪個地方能夠拿得到。
有兩個途徑，第一類信息是公開的，不管是從報紙上、網絡上或者說是從行業協會可以收集到一些公開的、宏觀的、較淺的信息。第二類信息可能是非公開的，需要自己去花一些功夫，專門為了信息的獲取去拜訪一些人，如客戶、供應商、合作伙伴等，這樣的話才能夠收集到。
信息的準確性，一方面我們需要從各個維度去調研，從一個地方來的信息，可能不一定能夠信任，可以多找一些信息源去互相校驗。其次，要明確信息的濃度（顆粒度）。有些場景下，很大顆粒度的信息準確度就夠了，不一定要精確，有些誤差對戰略制定沒有什么影響。
3問：定義戰略客戶后怎樣具體通過戰略研討和聯合創新理解客戶？
聞老師：一般針對戰略大客戶，要能夠有專門的大客戶市場隊伍去覆蓋。因此要建市場隊伍，專門針對該類客戶，這兩個業務都是他們的職責。
每一年可能要和客戶做一次戰略研討，這個會往往是一年做一回，客戶的戰略規劃定完之后，我們要組織領導班子和客戶的領導班子坐在一起，可能花一天的時間，找一個比較好的酒店和客戶講一講我們怎么支撐它的規劃。
最好能夠事先讓客戶把他的規劃給你，他可能把一些不方便的信息刪掉，把一些能夠共享的信息給你。然后在酒店里面，花一天時間說我理解你的戰略是怎么樣的，然后我再怎么支持你的戰略落地，雙方做一個戰略的匹配研討會。
那么對于聯合創新，首先我們得搞清楚，我們想和客戶在哪個課題上聯合創新，要做課題的布局。假設在中國想找中國移動去做聯合創新， 如5G在智能駕駛怎么應用？可能有很多的困難要去解決。
要知道它的哪個部門研究智能駕駛或者新業務，如果找中國移動的采購部，你給他搞聯合創新，他肯定不理你，是吧？所以找對部門，然后你把你的提議給他去談一下。一般客戶是歡迎的，因為你在幫他，又不收他的錢。
4問：企業如何規避換了研發主管就看錯市場方向？
聞老師：早期市場洞察能力還沒有建立時，市場洞察的責任主要在高層領導身上。如果他的能力很強，業務方向一般沒有問題，如果換一個研發主管，其對市場的感覺或者個人能力不強的話，他可能就會出現各種問題。
把這個問題再打開看一下，其實它的本質還有第二個原因，公司發展早期洞察市場的方法主要是看標桿及其競爭對手。如果標桿對手的路走錯了，我們就會跟著犯錯誤。
犯錯誤我覺得并不可怕，因為在成長中的企業，市場洞察的能力以及對未來行業方向的能力可能還比較弱。你這個時候通過觀察標桿的對手，間接的去理解這個行業的方向，這也是一條路。
你從錯誤中去學習去成長，關鍵是要能馬上調過來，其實是要能夠對不同的方向都去跟著看一下，然后發現這條路不對，靠你的戰略執行去彌補一下，最后也能夠活過來。
5問：市場洞察中的看行業要分到多細？
聞老師：這個問題與公司所處的階段、聚焦范圍有關。如果公司或者聚焦的范圍較小，建議把行業分的細一點，把行業看深，找到相應的機會。
如果公司規模較大，如果行業分的太細，看到的市場空間就會太小，這時應該把行業洞察的顆粒度分的稍微粗一點，抓住行業趨勢，選定機會和方向；在產品規劃及市場營銷環節，把行業進一步打細，去看里面的差異和更細顆粒度的機會點，以及客戶的需求和商業成功的機會點。
6問：市場洞察時如何判斷技術成熟度曲線？
聞老師：這個問題主要依靠業務經驗，很難有一個具體的判斷方法，原則上說，很多時候技術本身是沒有問題的，原理上是可以應用到工作的，只是在走向商用的時候，會遇到很多障礙，比如成本的問題、標準的問題、客戶接受的問題、上游供應的問題；這類技術走向商用是遲早的事情。核心是看能否為客戶創造價值。
判斷技術是否走向消亡的本質是能否真正解決商業問題。有些技術看起來很好，但是不能為客戶帶來價值，這種技術往往走向消亡。技術本身還是要解決客戶問題，如果在解決客戶問題時說不清楚解決什么問題或如何更好的解決問題的技術一定會消亡。
7問：洞察是否一定基于數據和信息？
聞老師：數據、信息、洞察的模型與具有的信息量多少并不矛盾。
對于重新定義市場的市場洞察，也是需要數據和信息的，只不過不是在原有的市場軌跡上進行洞察，而是要重新畫一條曲線進行推導，但重新畫一條曲線的內在邏輯與市場洞察一致，也需要數據、信息和洞察。
8問：對于分銷型公司，誰是真正的客戶，是上游廠商還是用戶？
聞老師：分銷公司把產品賣給誰，誰就是公司的客戶。公司只是從上游拿貨，上游廠商只是提供產品，所以上游廠商不是客戶。
上游廠商在定義、開發產品時，肯定需要研究最終的消費者。因此分銷公司要理解上游廠商對市場和客戶的洞察，同時自己也要清楚最終的消費用戶的需求及關注點。
9問：銷售對市場敏銳，但了解的方向、數據與行業分析不同，聽誰的？
聞老師：不同時候，答案不同。公司處于發展早期的時候，銷售與客戶接觸程度比較淺，對市場洞察比較片面、零散，這個時候就需要依賴系統性的咨詢公司、外部行業協會的信息，基于這些信息做行業分析。
公司發展大了以后，與所有客戶普遍接觸，并與客戶構筑起了聯合創新、戰略研討渠道，此時銷售對客戶的理解超過了外部咨詢公司對行業的理解。建議兩個維度都要去看，全面分析，相互校驗下。
10問：如何規避市場的不確定性和復雜性風險？如何應對黑天鵝事件？
聞老師：這其中包含2個問題，一個是如何看見風險，制定正確的戰略規劃；另一個是面對復雜性風險時，如果不能看準，應如何進行風險管理。
關于在市場洞察中如何應對不確定性和復雜性的風險，核心是快速行動。不確定性和復雜性對任何公司而言，是一樣的，所有人在行業里，都面對同樣的難題。
在這種情況下，切忌不要不斷爭論，要嘗試，通過輕量級的嘗試，不斷摸清市場方向，通過不斷試錯把握市場的不確定性。
11問：偉大是熬出來的，戰略訂立和節奏如何完美匹配？
聞老師：完美匹配的情況是可遇而不可求的，是理想的，現實基本不可能實現。
建議每一年對市場進行掃描，如果目前公司業務增長受限，急需找到新的增長領域，這個時候需要盡快進入新領域，投入少量資源嘗試，否則機會來得時候也難以識別和把握；如果現有的業務具備增長潛力，就不需要急于進入新領域，要綜合判斷情況。
12問：產品制造者無法接觸到最終用戶，如何洞察市場相關信息？
聞老師：首先必須明確用戶定義：渠道就是渠道，用戶就是最終端的消費者。
關于如何掌握第一手的客戶信息，一方面可以通過渠道去掌握，產品賣給哪些消費者，產品的生命周期使用情況需要通過渠道收斂信息后在IT系統中呈現。
另一方面，更重要的是要直接建立起與消費者之間的聯系，如電商、官網，同時企業需要主動走訪消費者，通過市場調查、用戶調查，持續深入與消費者保持聯系，明確客戶需求。
《問答華為原高管系列》第一期到此結束，本系列會涉及戰略、研發、人力資源、營銷內容，近20位各領域頂級華為原高管參與問答，下期再見。
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