對于企業來說，是應該先有業務，還是先有人才？
2019年5月，任正非在ICT產業投資組合管理工作匯報時曾說：“一定要先有商業領袖，再立項做產品，而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結構體制全弄亂了，再改就難了”。
同時，他強調：“對于這樣的商業領袖，我們要早點選拔培養”。
商業領袖為何不可或缺？
一、企業的增長需要商業領袖
當前，99%的中國企業還是“綠皮火車”，仍停留在“火車跑得快，全靠車頭帶”的1.0時代。老板，幾乎是牽引企業前進的唯一動力。
在業務不復雜，區域和渠道不多，產品簡單的時候，企業還能靠一個商業領袖驅動。但隨著市場的擴大、業務的增長�！熬G皮火車頭”的速度會越來越受限，勢能將大不如前。逐漸，這名商業領袖會成為業績增長和組織能力發展的瓶頸。
面對此種困境，企業應該如何破局？
答案是，在多渠道，多區域和多產品線經營時，將每個產品線和區域帶頭人都培養成商業領袖。推動企業從“綠皮火車模式“向”動車組模式“轉型，如此，每一節車廂都有獨立火車頭拉動，整個企業會以高鐵動車般的速度向前飛馳，動能十足。
本質上，商業領袖不可或缺的原因，是企業需要增長。
二、大部分中國企業的“領袖”現狀
除去少數全球標桿企業，大多數公司的干部都缺乏戰略思維，依然在用落后方法打過去的戰爭。各個部門“各管一段“，沒有人對最終的經營結果負責。由于業務在相關部門間未協同，負責人多為職能型、煙囪型干部，只會打仗，不會建設，缺乏企業家思維。
喬諾正在輔導的某家電企已有近200億規模，但它的三位核心干部都只了解自己的業務板塊，且均在自己的領域工作了20多年。銷售的干部不了解產品研發和供應鏈，供應鏈的干部也是如此。
這會導致什么問題？
一方面，這會使企業內部的協同異常困難，部門之間很難聯動；另一方面，一旦產品的質量或成本出現問題，幾乎找不到唯一責任人。
反觀標桿企業，非常注重端到端商業領袖的培養。業務負責人除了做產品的E2E規劃、開發、交付、經營以外，也肯定會跟營銷、交付產生密切的配合。正是這樣的領袖和協作機制，才會帶來世界級的產品競爭力與商業成功。
因此，培養對業務端到端成功負責的商業領袖，對企業的持續增長尤為重要。
商業領袖發展的三大通病
一、送干部去上MBA
您的企業有沒有遇到過這樣的情況？某些干部出去學習了一趟，意氣風發地返回戰場準備指揮一場大仗。但卻發現戰壕里的兄弟們根本不理解他的新策略和新打法。高管解釋得很辛苦，員工們摸索得也很吃力，最后的結果就是不了了之。
再看全球標桿企業，它的董事長就曾明令禁止公司高管去讀MBA。這個標桿企業是怎么培養干部的呢？它從上到下都在統一思想和語言，是團隊在學習、實戰甚至輪崗。
例如標桿企業原地區部的總裁輪崗去做CFO時，由于有業務經驗，非常了解下面的干法，完全能對其他地區部總裁拍板，用一個詼諧的說法形容，這就是“讓做過賊的人上來捉賊”。
西方為數不多的打通理論與實踐的管理大師之一——明茨伯格，同樣不贊成MBA教育。他認為MBA是在錯誤的時間，因錯誤的理由，教育了錯誤的人，什么都是錯的。
所以，為企業中的個體提供理論性的培訓，并不能帶來組織能力的提升。
二、點狀零散的授課
喬諾合作過的一個近40億印刷電路板企業，接受輔導時正面臨增長速度放緩、人效下降及產品嚴重同質化的挑戰。15年以來，斷斷續續跟國內外或大或小的咨詢公司都接觸過，著名變革教授也合作過幾位，但這種不系統的學習并未助它突破增長的瓶頸。
對于世界級標桿企業來說，不管是產品線總裁還是地區部總裁，都需要具備和董事長一樣的思維方式，從外部視角理解市場和客戶需求。
例如，區域總應該深度了解這個區域的市場情況，清楚應該用什么產品和解決方案打擊哪些的競爭對手，才能將本區域的市場份額做到最大，實現這個區域的商業成功。這種對業務端到端負責的能力，是無法通過點狀和理論的學習獲得的。
三、沒有結合業務實踐
對企業經營管理賦能來說，“從業務來到業務中去”是一個關鍵原則。人才培訓的主題，需要從業務實戰萃取而來；用來武裝商業領袖的頭腦的，也應該是被不同行業、不同企業驗證成功的方法論。相比整日與論文為伍的“老師”，雙手沾泥，打過勝仗的將軍更適合擔任商業領袖的領路人。
就算培訓具備了如上所有要素，若學習的內容沒有落到工作實踐中，對商業領袖的發展也毫無助益。
標桿企業的商業領袖培養特別強調實戰，他們的高研班沒有授課老師，都是更高層級的商業領袖。參訓者被要求將自己在打仗中遇到的具體問題寫成案例，拿出來討論和PK，并把來源于實踐的最佳打法落到實戰中去。所有的培訓和實戰演練，都聚焦于業務能力提升。
既然商業領袖對企業如此重要，為何會出現這些誤區呢？
首先，沒有正確的組織對商業領袖的發展負責。
業務主官的培養，常被錯歸于HR或企業大學的責任范疇，實際上，這是老板、企業家的事。
為什么這么說？在全球標桿公司中，有兩類崗位是名副其實的商業領袖，他們分別是一百多位國家代表，和一百多位產品線負責人。董事長會親自參與這200多個人的面試，并親手簽發任命文件。這位董事長曾說：“這兩個崗位的人睡不著，我就能睡著。如果這兩個崗位的人都睡得很好，我就睡不著了�！�
這說明商業領袖所在的崗位對企業來說至關重要，絕對是企業一把手的重要工程。所以這是企業家、董事長和總裁要思考的議題，而非HRD、企業大學和領導力學院的任務。
其次，大多數企業缺乏培養商業領袖的先進方法。
商業領袖的選、用、育、留，對不少企業來說仍是個未被開啟的“黑匣子“。對于人才發展還有存有各種困惑。
商業領袖到底是來源于招聘還是內部發展? 選拔標準是什么？
一個商業領袖選出來之后，是先培養還是先用？
在用的過程中，如果暴露出來一些能力的短板，用什么方法去補？
這些問題，大部分中國企業還沒有想清楚。之所以想不清楚，是因為沒有看到標桿企業的做法。
優秀企業的標桿做法
中國企業在發展商業領袖上遇到的問題，缺的流程和方法，世界級標桿企業都曾經遇到過，而且他們解決了這些難題。企業家們要打開這個領袖培養的“黑匣子”，為自己的組織賦能。
一、干部是選出來的
全球標桿企業的商業領袖幾乎全部來源于內部的選拔和晉升，即使是與主業務完全不同的領域，其商業領袖也是由內部發展而來。
標桿企業是怎么選拔干部的呢？
第一，優先在打過勝仗和成功過的團隊中選干部
所謂的“能打勝仗”是具備“破局”，和“扭轉劣勢“的能力。也就是一塊業務、一個產品、一個區域從無到有，完成從0到1的突破；或者別人沒有把這塊業務、這個區域和這個產品做成，某個人過去就把它做成了。
這就叫“打過勝仗”。
此外，標桿企業對商業領袖的領導力要求，被總結為“干部四力”，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。高級干部被要求具備較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部則要有執行力。
以上是標桿企業選拔商業領袖時非常重要的標準。可惜的是，企業常常在選拔干部時只看專業能力。
二、“之”字形發展
世界級標桿企業，用“之”字形輪崗制度，塑造能端到端為公司思考如何獲得成功的商業領袖。這樣的領袖能協同研、產、銷，并且做好管理，就像一個迷你版的CEO。標桿企業通過合理的流程制度，把這群商業領袖的責、權、利匹配起來，形成的合力就帶來了公司的營收增長。
三、高研班學習
全球標桿企業要求二級部門以上的管理者全都參加高研班學習，不論是研發、市場、供應鏈、還是人力資源等職能部門。在2年內完成三個模塊的學習，每個模塊都有理論學習、研討辯論和實戰踐行。
1、理論學習以自學方式進行，在正式研討開始前完成。進入研討后，無人講授三大模塊的“綱要”內容，但要求每個人用自己的親身案例，來理解“綱要”中所提煉的管理哲學。
2.、研討學習時間約7-9天，這幾天就做一件事情——案例研討。研討的這些案例中，80%-90%來自于學員自己，過程中只有引導員來指導，他不講課，而是點評學員對實踐的理解和思考。那引導員是誰呢？是一層管理團隊及以上的干部，也就是標桿企業的高層干部。
3、研討班學習后，每位學員回到自己的崗位實踐，同時還需提煉輸出自己的案例和心得，發布在企業大學建設的案例平臺上，全員公示，每名學員都要通過綜合答辯并接受檢驗。研討過程中，學員的優秀表現和高質量案例，都將做為日后晉升的依據。
這樣的培養體系，為標桿企業統一了思想語言，塑造了一批優秀將領，并且為企業沉淀了大量管理案例，為發展出更多商業領袖提供了一方沃土。
企業只有重視商業領袖，建立系統培養體系，才能實現業務的增長和組織能力的提升。
為此，喬諾聯合重磅專家團隊，聯合近20位超20年HW工作經驗的高管，精心打造了《商業領袖發展計劃》培養項目，通過4大模塊（戰略力、產品力、營銷力、組織活力），5套方法論，22個內容模塊，30個工具和15個研討，用6個月的時間系統培養商業領袖。幫助企業激發商業成功意識和必備能力，實現業務與組織能力的雙增長。如欲了解詳情，請致電13718601312（微信同號）咨詢。
信息來源：喬諾之聲
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