在競爭愈加激烈的未來，企業該如何盈利？哪些人是最有價值的客戶？他們的關鍵偏好會發生何種變化？如何調整“企業設計”，才能更好實現盈利性增長？盡管每家企業都面臨著這些問題，但不同企業給出的答案也不盡相同。
哈佛商學院MBA、哈佛法學院法學博士、美國知名咨詢顧問亞德里安·斯萊沃斯著作的《發現利潤區》這本書，帶給了我們新的思考。
“無利潤區”的黑洞
利潤區是指企業可以賺取利潤的經濟活動區域。進入利潤區，并在利潤區經營是每個公司的目標。
“獲得更高的市場占有率，自然就能贏得利潤”、“保持高增長率，利潤便會提高”，相信你多多少少都聽過類似的觀點，仿佛追求高市占率和高增長率，企業自然就會踏上成功之路。
然而諷刺的是，在“非利潤區”獲得高市場占有率，反倒會給企業帶來一些弊端，對市場占有率的極度追求，可能正是導致無利潤區的最主要原因。
因為在企業設計不合理的前提下，高增長只會更快地損害公司價值，帶來更大風險。比如——
大西洋和太平洋食品公司（A&P）在食品銷售市場擁有高市場占有率；
英特爾公司在存儲芯片市場擁有高市場占有率；
完美文字（WordPerfect）在文字處理軟件市場擁有高市場占有率。
這些企業雖然擁有高市占率，但卻陷入“無利潤區”黑洞。
“無利潤區”從何而來？
早期的商業環境，客戶需求超過了企業的供給能力，作為賣方市場的公司處于主導地位，可以輕易地獲得大量利潤。
而在信息渠道暢通的現在，主動權由賣方轉移到買方。
對客戶而言，信息變得更容易獲取了，這使客戶可以方便地達成最好的交易，獲得最有利的價格。這也迫使所有參與競爭的企業競相降價，否則面對價格更低的競爭者就將失去客戶。
在這種情況下，“無利潤區”便產生了。
于是，戰略性的、以客戶為中心的思想，開始洞察出客戶最迫切的需求，從而通過滿足客戶需求，實現企業的盈利。
要想閉環“以客戶為中心”的商業邏輯，需要企業擁有破解客戶需求變化趨勢的能力，并且實施深入細致的調查。
然而，這句被反復提及的“武功秘籍”，更多時候只是嘴上喊喊的口號。
“以客戶為中心”的思想之所以難踐行，有一部分原因是企業成功后的后遺癥——在創業階段，企業工作的重心在客戶，以滿足客戶需求為出發點，小企業更會緊密跟隨客戶。
隨著企業的成長，規模越發龐大，企業的重心會慢慢遠離客戶，向自身傾斜。
企業的重心
要采納以客戶為中心的思想，企業管理者必須改變傳統的價值鏈。
傳統價值鏈的出發點是企業的核心競爭力（企業資產），然后，走向投入要素和原材料，之后是產品和服務，營銷渠道，最后到達客戶。
我們會發現，這一價值鏈的起點是企業資產，需要層層轉化，才能變成對客戶極為重要的產品和服務。
價值鏈
而現代價值鏈是以客戶為中心的思想，其出發點是客戶，最終目的地是資產和核心競爭力。它更關注客戶的需求和偏好，致力于為客戶的需求和偏好尋找最好的選擇方式。完全相反的順序，是他們最大的差異點。
如何了解客戶偏好？
需要從客戶關心的各種要素出發：采購標準、客戶意見、偏好、能力、決策步驟、采購機會、買方行為、經濟系統等，都是客戶非常關心的話題。
只有真正了解了客戶偏好之后，才可以啟動新的企業設計。
企業設計的4大戰略要素
亞德里安·斯萊沃斯認為，企業設計由四大戰略要素組成，分別為：客戶選擇、價值獲取、戰略控制、業務范圍。
企業設計的關鍵要素必須“急客戶之所急”、“注重盈利能力”、“各個要素之間必須互相促進”，才能確保整體發揮作用。
一、客戶選擇：公司選定的客戶群
基于企業最合適或最能夠提供優質服務的客戶群，企業可以對客戶群進行選擇和細分。
當市場需要轉移到新客戶或者新客戶群時，企業便需要改變其目標客戶群。
管理者必須要自問一個問題：哪些客戶不能選擇？
背后的含義也就是：企業真正的目標客戶是誰？
二、價值獲�。浩髽I如何通過為客戶創造價值而獲得回報
一般來說，企業通過銷售產品或者收取服務費獲得價值，而以產品為中心的思想，只關注自身的企業，往往被局限在了傳統的價值獲取方式上。
如今，創新型的企業采取更為廣泛的價值獲取機制，它們運用高度創新的做法，為客戶創造價值，而從中獲得回報。
比如，蘋果通過征收平臺服務費，在App Store嵌入支付接口收取30%的分傭，獲利匪淺，而不是只靠售賣常規的硬件/軟件來獲取利潤。
三、戰略控制：企業保護其利潤流的能力
在成功的企業設計創新中，戰略控制能力是一個關鍵因素。
為什么客戶選擇從我這里購買？
與競爭對手相比，我的價值主張有什么特別之處？
哪些戰略控制點能夠抵消客戶或者競爭者的力量？
對于這三個問題，戰略控制要給出答案。
戰略控制點是企業的護城河，從最基礎的商品、平均成本，到最高維度的領先對手10年的管理（管理致勝），以及獨占資源（唯一牌照、唯一專利、唯一資源），是我們必須要關注的重點。
斯萊沃斯認為，戰略控制點可以分為無、低、中、高四層維度（每個維度的不同戰略控制點最高指數為10個），需要強調的是，并非所有的戰略控制點都具有相同的保護利潤的能力。
四、業務范圍：企業的業務活動及其提供的產品和服務
企業會不間斷地擴大或縮小其業務范圍，企業設計的關鍵問題是：“我從事哪些業務活動？”
涉及到的具體問題是——
銷售什么樣的產品、服務和解決方案？
哪些需要分包、外購或者與合作伙伴共創？……
如何創造利潤區
《發現利潤區》一書詳細介紹了一種新的企業設計方式，并在指導意見中，給出了一系列練習，以輔導更多企業走進利潤區。
在此分享其中3個需要捫心自問的經典問題——
目標客戶是誰？
客戶的偏好如何變化？
如何才能成為客戶的首選？
一、目標客戶是誰？
在以客戶為中心的新世界，了解客戶是誰是企業設計的首要關鍵因素。
可以通過年齡、地域、行業、建聯時間長短、購買理由、購買頻次等維度將客戶進行分類；也可以根據客戶的行為或者偏好，將客戶劃分為不同的群體。比如，現在常常提到的三大消費主力軍——Z世代、小鎮青年、新中產。
通過對客戶的細致分類之后，往往會發現，自己的客戶群體之間存在差異，與想象中的不同。
以可口可樂為例，許多人可能會將消費者視為它的主要客戶群體。實際上，可口可樂的主要客戶群體除了直接的消費者，還包括飯店、自動售貨機、主要的裝瓶商和美國國內連鎖店等。
目標客戶的差異，將直接影響企業設計的選擇。
二、客戶的偏好如何變化？
除了了解目標客戶是誰外，企業還要了解他們的偏好。當企業在做市場洞察時會發現，客戶無時無刻不在表達著自己的偏好。
例如，消費者對咖啡的偏好，從原來的價格驅動轉變為對質量及第三空間的需求，這也是促使星巴克統治咖啡界一二十年的關鍵原因。
通常，我們可以將客戶需求分為兩種——
一種是能明確說出的需求，也是大部分商家試圖滿足的需求，即“有聲需求”；
另一種是較難識別的 “無聲需求”。
為了更好地了解客戶的“無聲需求”，可以把自己想象成五家最重要客戶公司的CEO，并回答幾個問題：
你的總目標是什么？
你最關心的是什么？
為了實現你的目標，供應商能夠提供什么樣的幫助？
目前供應商的哪些地方妨礙你實現目標？
當然，隨著外界環境風云變幻，客戶的偏好或需求也不盡相同。而企業在迎合客戶偏好的過程中，也將出現新機遇。
三、如何才能成為客戶的首選？
每個客戶心中都有一個計分表，會有意無意對供應商或品牌打分。那些分數高的供應商或品牌自然搶占客戶心智高地，成為客戶的首選。
例如，在競爭激烈的餐飲行業，同一品類少則幾十家，多則幾百上千家在競爭，客戶可能只記住不超過十家。這就意味著，如果一家餐飲企業，想要在成熟市場搶占一席之地，成為客戶的必選項，就需要重新刷新消費者的認知，讓品牌在消費者的心智中有清晰的印象和特征。
這就要求企業必須明確，客戶最重要的偏好是哪些？企業的得分情況如何？最強大的競爭對手是什么狀態？并在此之上，找到突破點。
此外，書中還總結了22種贏利模式，并詳細地介紹了12家擁有持續創造優異業績能力的企業，及其領導者的利潤策略和企業設計經驗，以啟發更多企業，穿越經濟周期和技術周期，避免無利潤區黑洞。
企業要理解并學會，如何通過制定企業設計，來應對不斷變化的商業環境，從而提升可持續、強大的贏利能力。
來源/ 《發現利潤區》，亞德里安·斯萊沃斯；整理/ Florla，高江
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