健康的增長不需要處心積慮的策劃，它是企業(yè)市場需求增加的結(jié)果，是企業(yè)能力拓展、深化的結(jié)果，是企業(yè)產(chǎn)品和技能出類拔萃的結(jié)果，是企業(yè)成功革新、智慧、高效和創(chuàng)新的結(jié)果。
——《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》
喬諾每年深入服務(wù)近百家企業(yè)，訪問數(shù)十位企業(yè)家，我們發(fā)現(xiàn)不管是體量較小的企業(yè)還是大體量的行業(yè)領(lǐng)頭羊，大家都普遍表達(dá)出了一個(gè)觀點(diǎn)：這日子沒有之前那么好過了，增長越來越難了。
在一個(gè)不確定的時(shí)代，所有企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是先保證活著，于是，勤奮的企業(yè)開始紛紛尋找新的增長機(jī)會(huì)。但是您的機(jī)會(huì)真的找對了嗎？
您的機(jī)會(huì)找對了嗎？
諾基亞，曾連續(xù)14年成為全球銷量冠軍，卻在2013年9月2日，以71.7億美元將手機(jī)業(yè)務(wù)委身賣給微軟，自此諾基亞徹底跌下神壇。很多人都說是這家巨無霸對于新時(shí)代反應(yīng)不夠。
殊不知，早在20世紀(jì)90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預(yù)言，通話將成為手機(jī)的一個(gè)附加功能，其未來在于接入互聯(lián)網(wǎng)。
諾基亞在2004年就開發(fā)出觸控技術(shù)，1年研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞早早預(yù)見到未來手機(jī)行業(yè)的發(fā)展是智能機(jī)，并將觸控技術(shù)、智能手機(jī)技術(shù)早早引入企業(yè)。
那時(shí)候的諾基亞做出了什么機(jī)會(huì)選擇呢？
2003年諾基亞從摩托羅拉手中買入塞班操作系統(tǒng)，在注重通話功能的時(shí)代憑借塞班操作系統(tǒng)諾基亞的市場份額一度達(dá)到49%。一直到2007年，他依舊還是智能機(jī)的霸主。
直到2007年1月9日，一家叫蘋果的公司在舊金山馬士孔尼會(huì)展中心舉行的Macworld大會(huì)上正式發(fā)布了一款名叫“iPhone”的手機(jī)。
自此諾基亞的結(jié)局我們都知道了：2007年以智能手機(jī)為標(biāo)志的3G時(shí)代的到來，諾基亞公司的競爭力大幅下降。
歷史告訴我們，諾基亞錯(cuò)了或者說失敗了，那么諾基亞失敗在哪？
很顯然，他抓住智能機(jī)時(shí)代的第一波浪潮，卻死在了第二波浪潮來臨的路上，核心是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇的失誤。
當(dāng)手機(jī)通話已成為最基本的功能，當(dāng)多媒體智能終端時(shí)代到來，能在有限的硬件資源和能源的環(huán)境下，長時(shí)間穩(wěn)定運(yùn)行的且相對封閉的塞班系統(tǒng)顯得有些固化且守舊，作為通訊設(shè)備“摔不爛，砸核桃”的諾基亞還是敗給了“沒那么耐摔”的蘋果。
找機(jī)會(huì)常常陷入的6大誤區(qū)
諾基亞的失敗，核心是一種對機(jī)會(huì)的誤判。而每個(gè)企業(yè)的增長其實(shí)都靠機(jī)會(huì)來支撐，絕大部分企業(yè)健康的增長來源于以需求驅(qū)動(dòng)為核心的機(jī)會(huì)洞察。
缺少對機(jī)會(huì)的洞察，缺少增量機(jī)會(huì)，往往也意味著企業(yè)的路可能會(huì)越走越窄，直到份額被競爭對手吃干抹凈。
在我們輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在洞察機(jī)會(huì)時(shí)往往會(huì)陷入幾大誤區(qū)：
01、撒胡椒面，哪哪都是機(jī)會(huì)
我曾經(jīng)接觸過一家飲品企業(yè)，是國內(nèi)細(xì)分飲品的絕對龍頭，早期創(chuàng)始人便以敏銳的商業(yè)嗅覺快速切入賽道，跟隨賽道在國內(nèi)的培育與成長，他們也順勢而生快速成長了十幾年達(dá)到數(shù)十億體量。
當(dāng)原有賽道增長逐漸見頂，核心團(tuán)隊(duì)便開始思考如何戰(zhàn)略突圍，他們非常“以客戶為中心”，細(xì)致地做了消費(fèi)者人群細(xì)分，決定未來從兒童飲品、青年飲品、老年飲品全覆蓋，并各自采用獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式進(jìn)行重點(diǎn)布局。
很明顯，這家企業(yè)走進(jìn)了做機(jī)會(huì)識(shí)別和選擇時(shí)最常見的誤區(qū)：識(shí)別出一堆機(jī)會(huì)，興奮不已，于是開始盤內(nèi)部人員與資源，開始撒胡椒面，覺得哪哪都是機(jī)會(huì)。
如果真按這么做了，大家覺得他未來會(huì)遇到什么問題？
02、過度追逐機(jī)會(huì)主義
2021年美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月9日，GE發(fā)布聲明，宣布將拆分為三家公司，分別聚焦航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)。
2000年后守成經(jīng)營、2008年后逐漸陷入經(jīng)營困境的美國百年傳奇、119歲的多元化巨頭通用電氣（GE），在時(shí)代中逐漸落幕，令人唏噓。
如果說企業(yè)是時(shí)代的浪花，那么GE可視為多元化經(jīng)營浪潮中最大的一朵浪花。
2001年GE的市值突破4000億美元，是當(dāng)時(shí)世界上市值最高的幾家公司之一，擁有工業(yè)、金融、醫(yī)療等多個(gè)業(yè)務(wù)版圖。
杰克韋爾奇有句名言：“要做就做行業(yè)前三，否則就不要涉足”，GE力爭在每個(gè)行業(yè)都成為市場領(lǐng)先者，而主要是通過外延式并購實(shí)現(xiàn)大幅增長。
金融成為他大幅對外擴(kuò)張配置資源的核心工具，產(chǎn)融協(xié)同方式，為集團(tuán)實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)帶來有效的競爭力，同時(shí)迅速做大的GE金融，一度占到公司利潤總額的50%左右。
但無奈成也蕭何敗蕭何，金融危機(jī)到來金融業(yè)務(wù)成了重大包袱。第一CEO的繼任者杰夫·伊梅爾特不斷剝離金融業(yè)務(wù)，重新聚焦工業(yè)領(lǐng)域。收縮本是件好事，但是這位繼任者在職16年始終保持瘋狂擴(kuò)張戰(zhàn)略，程兆謙先生這樣寫道，“在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購。”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在任職期間伊梅爾特進(jìn)行了380起收購，花費(fèi)1750億美元，與此同時(shí)出售了370項(xiàng)資產(chǎn)，價(jià)值4000億美元。換言之，在其16年任期內(nèi)，平均每年46起收購，價(jià)值350億美元。
他押注傳統(tǒng)能源，與油氣巨頭貝克休斯“結(jié)婚”又離婚，又吞下法國工業(yè)巨頭阿爾斯通的能源業(yè)務(wù)，最終一步步將集團(tuán)陷入囹圄。GE深刻踐行了什么叫“多元化一條路走到黑”。
韋爾奇時(shí)代，正值金融業(yè)高歌猛進(jìn)、并購高潮迭起之時(shí)，GE金融蓬勃發(fā)展，2016年，全球石油業(yè)由于油價(jià)斷崖下跌，于是GE又將并購的觸角伸到了石油領(lǐng)域卻未曾想把自己玩進(jìn)去了。
屢次想要做時(shí)代的弄潮兒的GE最終還是被時(shí)代毫不留情地拍到了沙灘上。當(dāng)超級(jí)風(fēng)暴來臨時(shí)，時(shí)代并不會(huì)對給予巨頭什么優(yōu)待。
03、撿了芝麻，丟了西瓜
您用過小靈通嗎？
小靈通背后的通訊設(shè)備公司——UT斯達(dá)康成立于1995年， 2000年在納斯達(dá)克上市，2001年，實(shí)現(xiàn)全年銷售額 6.27億美元，2002年擁有900余萬用戶，2006年用戶數(shù)量達(dá)到巔峰超9000萬。
《商業(yè)周刊》2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)評(píng)選中，UT斯達(dá)康公司被選為成長最快的公司之一，是唯一入選的電信設(shè)備公司。那幾年小靈通的爆發(fā)UT斯達(dá)康可謂是賺得盆滿缽滿。
但屆時(shí)3G技術(shù)即將成熟，2003年UT斯達(dá)康便開始通過十幾億4次收購構(gòu)建了一條從數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備、客戶資源、基站技術(shù)、核心交換技術(shù)到手機(jī)終端業(yè)務(wù)的完整產(chǎn)品鏈。
但在2006 年底，在盈利的重壓下，UT 斯達(dá)康宣布退出3G通信標(biāo)準(zhǔn)CDMA 研發(fā)，專注于小靈通（深耕PHS技術(shù)）和 IPTV（互聯(lián)網(wǎng)交互電視）。
而彼時(shí)的手機(jī)行業(yè)競爭環(huán)境：谷歌安卓、蘋果發(fā)布APP STORE、中興投入智能機(jī)賽道；運(yùn)營商環(huán)境：中國電信終于獲得移動(dòng)通信牌照，中國電信和中國移動(dòng)再次站到了 3G 的同一起跑線上。
2009年，小靈通被要求清頻退網(wǎng)，2014 年 10 月 1 日，所有小靈通基站均被關(guān)閉，風(fēng)靡十余年的小靈通徹底消失；在IPTV 上孤注一擲的 UT 斯達(dá)康，只好選擇與廣電總局合作專注推廣 IPTV 業(yè)務(wù)，成為了一家主營寬帶業(yè)務(wù)和媒體運(yùn)營服務(wù)的公司，市值不如巔峰時(shí)期的1/10。
UT斯達(dá)康的成功是機(jī)會(huì)與時(shí)運(yùn)的成功，而他的失敗不是缺少憂患意識(shí)的失敗，而是面臨機(jī)會(huì)選擇時(shí)戰(zhàn)略眼光及資源布局的失敗。
撿了個(gè)“小靈通”，卻失去了“3G”這片瓜田。
04、錯(cuò)把不確定性的機(jī)會(huì)當(dāng)做未來
上文我們說到了這是個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，但是往往有一些企業(yè)，他在做戰(zhàn)略選擇時(shí)卻常常出現(xiàn)把不確定機(jī)會(huì)當(dāng)確定性戰(zhàn)略，把企業(yè)的戰(zhàn)略押寶在一個(gè)方向不明朗的路徑上，這種后果就是將企業(yè)的經(jīng)營置于極高的風(fēng)險(xiǎn)中。
一家我們早年接觸的家裝企業(yè)，老板將公司未來3-5年的戰(zhàn)略定位于美式田園家裝解決方案，理由是這是當(dāng)下最熱的消費(fèi)者最喜歡的風(fēng)格。
消費(fèi)者是最善變的，以風(fēng)格賣點(diǎn)為戰(zhàn)略定位，無異于將企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)帆立于四周狂風(fēng)大作的大海之中，無法吃透未來到底是刮什么風(fēng)，時(shí)下風(fēng)力最強(qiáng)的這場風(fēng)又能刮多久？
05、挑錯(cuò)競爭對手，貽誤競爭
很多企業(yè)在挑選競爭對手的時(shí)候，往往會(huì)有這兩種情況：
要么高看了自己一上來就挑標(biāo)桿打。殊不知，和標(biāo)桿一起把市場做大的競合比競爭更重要，一起“內(nèi)卷”互相廝殺不如選擇“共同做大蛋糕”。
小米OV會(huì)說自己要干翻蘋果嗎？不會(huì)，如果沒有蘋果，手機(jī)行業(yè)依舊是那個(gè)利潤不高、充斥著低端機(jī)的市場。
要么看少了競爭范圍，把一些關(guān)鍵的潛在競爭對手漏看了，之所以漏看絕大多數(shù)原因是覺得他們LOW、體量小等，而往往顛覆這個(gè)行業(yè)的很多時(shí)候便是這種潛在競爭對手，當(dāng)他小時(shí)，您看不起；當(dāng)他逐漸長大，您看不懂；最后，他跑的太快，您逐漸看不見。
馬車的對手是誰？是跑的更快的馬車嗎？
——是汽車。
報(bào)刊亭的對手是誰？是書店嗎？
——很可能是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
傳統(tǒng)汽車的對手是誰？是下一代新能源汽車嗎？
——很可能是自動(dòng)駕駛。
警惕您行業(yè)的跨界選手，他們來的速度比想象的更快，打開格局，不要挑錯(cuò)對手，貽誤了最佳戰(zhàn)機(jī)。
06、找錯(cuò)客戶，一錯(cuò)再錯(cuò)
一家經(jīng)銷商模式的消費(fèi)品企業(yè)，該賽道中幾乎所有玩家都是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重依靠渠道而生存，而渠道的利潤越來越低意見越來越大。
他們當(dāng)年提出的戰(zhàn)略方向是：
1、進(jìn)行渠道利益鏈條重塑，保證渠道利益；
2、同時(shí)通過投入巨額品牌推廣費(fèi)大量營銷推廣活動(dòng)保持品牌聲量；
3、并開發(fā)大量SKU響應(yīng)渠道需求保障終端產(chǎn)品多樣性。
結(jié)果這家企業(yè)進(jìn)一步深陷同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，最終產(chǎn)品品質(zhì)底線丟失、品牌商成為渠道商的提線木偶。
那么，您認(rèn)為這家公司的問題在哪？根源出在客戶定位的問題。
渠道到底是不是您的客戶？很多企業(yè)其實(shí)在這點(diǎn)上都走入了認(rèn)知的陷阱。
到底誰是我們的客戶？對于2C企業(yè)而言，消費(fèi)者才是我們真正的客戶，渠道是我們觸達(dá)消費(fèi)者的通路，是我們的合作伙伴，本質(zhì)上他們是我們的“編外”業(yè)務(wù)員。
對于某些行業(yè)而言，渠道是一種關(guān)鍵競爭要素，但依舊不是我們的客戶。很多企業(yè)，因?yàn)樽ュe(cuò)了客戶機(jī)會(huì)，枉顧消費(fèi)者的利益，一步步被渠道綁架，逐漸變成一家被動(dòng)而平庸的企業(yè)。
為什么會(huì)陷入誤區(qū)？
其實(shí)企業(yè)陷入機(jī)會(huì)識(shí)別的誤區(qū)類型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這6種，那么為什么這么多企業(yè)尤其還是已經(jīng)有相當(dāng)體量的企業(yè)會(huì)走入這樣的誤區(qū)，我們總結(jié)出以下幾大原因：
01、缺少識(shí)別真正戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力
以上文中我們提到的那家飲品企業(yè)為例，飲品市場作為萬億級(jí)的市場，因?yàn)槿巳汉蛨鼍暗膮^(qū)分，可以劃分為眾多細(xì)分領(lǐng)域，很多領(lǐng)域看似都有機(jī)會(huì)。但是：
• 當(dāng)下真的有這么多機(jī)會(huì)嗎？
• 這些機(jī)會(huì)當(dāng)下進(jìn)入真的是合適的嗎？
• 就算真有這么多藍(lán)海機(jī)會(huì)是對所有人都是機(jī)會(huì)？還是對您有機(jī)會(huì)？
我們常說：戰(zhàn)略是機(jī)會(huì)與能力中的一種取舍。這家企業(yè)關(guān)鍵就是缺少科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)對外部機(jī)會(huì)的深度洞察和內(nèi)部機(jī)會(huì)評(píng)估的能力。
那我們的企業(yè)具備這樣的能力嗎？團(tuán)隊(duì)是否曾經(jīng)步入過或正在步入這樣的誤區(qū)？
02、缺少有計(jì)劃地選擇機(jī)會(huì)的能力
無計(jì)劃下追逐機(jī)會(huì)主義，讓企業(yè)陷入極大風(fēng)險(xiǎn)。
與此相對應(yīng)的一個(gè)詞——“計(jì)劃性機(jī)會(huì)主義”，來源于著名領(lǐng)先創(chuàng)新和戰(zhàn)略專家維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)教授，他提出：“領(lǐng)導(dǎo)者對新趨勢的早期跡象體察入微，關(guān)注‘微弱信號(hào)’”。
眾多企業(yè)在時(shí)代大潮來臨時(shí)迎風(fēng)而起，快錢的滋味是很容易令人上癮的，沉迷于機(jī)會(huì)主義的快錢思維相當(dāng)于讓整個(gè)組織吸精神毒藥陷入一種滯后的麻木，持續(xù)陷入欲望的深淵。
對于自身掌控機(jī)會(huì)的能力過于自信卻忽略了機(jī)會(huì)下暗藏的危機(jī)，這種危機(jī)包括宏觀、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人文、監(jiān)管、政治等一系列不可控的因素。UT斯達(dá)康是，GE亦然。
企業(yè)經(jīng)營毫無疑問是需要機(jī)會(huì)的，但是要避免變成無計(jì)劃機(jī)會(huì)主義者。企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)我們可以劃分為兩種：機(jī)會(huì)狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)，區(qū)分機(jī)會(huì)狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最核心要素就在于“有計(jì)劃下的選擇”。
03、缺少有效愿景使命價(jià)值觀的牽引
我們在輔導(dǎo)企業(yè)團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，底下的人報(bào)上來的機(jī)會(huì)很多，他們覺得各種領(lǐng)域機(jī)會(huì)都很大，都極力地說服組織投資源進(jìn)入。對于管理層來說，市場上那么多機(jī)會(huì)到底如何決策呢？
熵增定律告訴我們，企業(yè)組織系統(tǒng)不可避免的走向無序，如果是機(jī)會(huì)在哪我在哪的思維去決策，最終這個(gè)企業(yè)會(huì)成為一家無序的、大雜燴性質(zhì)的公司。
從創(chuàng)始人創(chuàng)造這家企業(yè)的第一天起，某種程度上就自帶DNA。我們永遠(yuǎn)不要忘了我們建立這家企業(yè)的初心，不要忘記我們刻在組織骨子里的DNA，而愿景使命價(jià)值觀就是企業(yè)經(jīng)營的魂，牽引企業(yè)堅(jiān)定走在屬于自己的道上。
04、沒有做到真正以客戶需求為中心
如果說使命愿景價(jià)值觀是經(jīng)營之魂，那么客戶就是經(jīng)營之源。很多企業(yè)是缺少對用戶的敬畏之心，現(xiàn)在絕大多數(shù)市場的話語權(quán)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)到用戶手中，用戶全生命周期運(yùn)營或是未來飽和經(jīng)濟(jì)時(shí)代下一個(gè)主旋律。
我們上文提到的找錯(cuò)客戶的企業(yè)典型，是因?yàn)榭蛻舳ㄎ皇?dǎo)致的經(jīng)營方針的偏差；
撒胡椒面型、過度追求機(jī)會(huì)主義的企業(yè)，很多時(shí)候就是缺少在客戶界面的經(jīng)營耐性。
而撿了芝麻丟了西瓜、押寶不確定性、找錯(cuò)競爭機(jī)會(huì)的企業(yè)，往往是對客戶需求缺少清晰的前瞻洞察、對客戶需求的變化過于遲鈍，以至于做出了短視的戰(zhàn)略選擇。
也希望所有企業(yè)家們可以仔細(xì)琢磨這句話：絕大部分企業(yè)健康的增長來源于以需求驅(qū)動(dòng)為核心的機(jī)會(huì)洞察。
結(jié)語
戰(zhàn)略的本質(zhì)，是在不確定性的環(huán)境中找到確定性較高的機(jī)會(huì)，并通過資源配置去實(shí)現(xiàn)他。
這就倒逼企業(yè)需要不斷提高對世界的洞察力與感知力，用理性、深刻、前瞻的眼光找機(jī)會(huì)，用大膽又審慎的布局抓機(jī)會(huì)。未來的時(shí)代仍有機(jī)會(huì)，正等待優(yōu)秀的企業(yè)找到他。
來源：喬諾之聲；作者：徐妙燕，喬諾戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)產(chǎn)品線
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