戰略管理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有兩個主線，一是從業務維度進行規劃和執行，二是公司的組織能力建設。
很多企業的戰略管理，其實沒有第二條主線。結果再好的戰略規劃，也像一個人少了一條腿，難以行進。
戰略管理的兩條主線
首先看第一個主線——業務維度
戰略規劃的第一個核心工作是企業的經營哲學和愿景，相對長期，在穩定中與時俱進。
第二個核心工作是我們熟悉的戰略規劃。戰略規劃要做至少5年以上，但需要每年刷新，以應對執行中發生的變化。
制定戰略規劃后，第三個核心工作是年度經營計劃和戰略落地。做經營計劃時，要把戰略規劃解碼到年度，要和戰略規劃銜接起來。之后是我們的述職和各個部門的組織績效以及個人PPC確定，這樣的話戰略就可以落地執行了。
很多公司沒有做戰略規劃，直接就進行到了年度經營計劃，這樣的年度經營計劃是短期的，不是戰略驅動的。對未來的投資和能力建設不夠，企業可能就走不遠。
第四項核心工作是戰略落地和運營管理，重點是監控和閉環工作的落地，實現我們的年度目標。
以上是業務維度的工作，對于很多人來說并不陌生。不過另一條主線，雖然非常重要，卻常被忽視，在很多企業甚至沒有。
第二個主線——組織能力建設
我們說一個公司有能力看見機會、抓住機會、在市場上贏得競爭，這個能力到底是什么？
其實就是公司的組織能力。這個能力不寄托在個人、資金、設備上，它擺脫了對人才、設備、資金的依賴。
組織能力表現形態是什么？
首先是公司的組織能力，體現在公司的組織結構、人力資源管理能力。
二是流程體系。為什么流程體系作為組織能力如此重要？因為流程是企業在每一個領域里做事情的最佳方法總結。方法論決定了企業做業務的水平、效率和質量。
三是IT系統。IT一方面可以固化流程，另一方面，IT里有業務數據，是公司的經驗積累。同時很多工具是以IT形式來體現出來的，例如 ERP、仿真工作等。
如何對底層組織能力進行持之以恒的建設
首先要對企業的流程和組織架構進行規劃。
如果企業的業務范圍是相對清楚的，那么公司的宏觀商業模式和需要的組織能力也是相對清楚的，用流程架構的方式把這些能力定義出來，未來就沿著這個流程架構去驅動我們的業務能力建設。
需要區分的是，公司的組織架構不是組織結構，組織結構是隨著業務的變化去演進的，但組織架構是相對穩定的。
業務架構和組織架構會起到牽引建設組織能力和業務能力提升的作用，因此非常重要。
接下來我們要通過管理變革的方式去建設組織能力。
中國的改革從1978年持續至今，是常態，沒有結束的那一天。企業也一樣，管理變革也是常態。因為組織能力需要不斷提升。做完戰略規劃之后，就要同步做變革規劃，它是業務驅動的變革規劃，或者叫戰略驅動的變革規劃。
換言之，在看到未來的機會、識別出自己的能力短板后，在動手抓緊機會前，要以管理變革的方式去建設需要的組織能力。
一般來講，一個大的組織的能力，比如研發能力、營銷能力或者采購能力，從開始梳理到最后變革落地，最少5年，變革要有前瞻性和耐性。企業一定要把變革放到戰略的高度，每年做規劃。有了變革規劃后，根據每一個變革項目去落地變革執行。
以上兩條線都抓住了，我們才能從看見機會，到有能力抓住機會，才能夠持續的商業成功和持續生存。
戰略管理的三大普遍性問題
進行戰略規劃的時候，通常會遇到一些普遍性問題，把這些問題解決了，戰略管理的水平就提升了。
戰略規劃有哪些普遍性問題？
（一）怎樣組織戰略規劃？
公司層面的戰略規劃到底該怎么做？各個部門之間的規劃怎么協同？后臺的職能管理部門要不要做規劃？這些規劃又該怎么開展？它和業務規劃、公司規劃是什么關系？
（二）如何提升戰略規劃能力，以做出高質量的戰略規劃？
做規劃的時候發現大家能力不足怎么辦？例如看市場看不遠，做業務設計的時候感覺沒什么新意。
（三）解碼與執行戰略，如何實現說到做到？
戰略規劃辛辛苦苦做出來了，最后卻發現沒有執行。如何能夠說到做到，有效解碼和執行？
下面逐個解答。
01、怎樣組織戰略規劃？
戰略規劃之前是從愿景到戰略，然后才是戰略到執行。
1.公司愿景到戰略
愿景到戰略到底應該管什么？
第一個是公司的愿景、使命和核心價值觀，這個工作非常重要，定完之后相對穩定；第二個是公司的業務理念，也就是你所處行業能夠成功的底層邏輯、指導思想。三是公司定位及宏觀商業模式。四是定義公司的核心能力圈。
2.公司戰略規劃
公司級戰略規劃不等于各個一級部門戰略規劃的簡單集成，要有獨立的業務，要去思考很多話題：
一是公司業務方向。哪些業務應該賣掉或關掉，哪些業務必須做？公司級戰略規劃要說清楚。
二是公司品牌。品牌戰略其實高于業務戰略。公司品牌是企業的特質，是給客戶傳遞的企業形象，是超越業務的。如果有些業務不符合公司品牌特質，也許這個業務不可以做。
三是公司的各個業務板塊的優先級。每個業務在公司中的優先級是什么？是大力投還是去控制投資？這些要體現在公司的資源配置上。
四是各個業務板塊未來要去回答的核心問題。也就是公司出題，下面各個業務板塊答題。如果我們把問題識別清楚了，其實戰略規劃就成功了一半。
五是公司要給一個財務戰略和約束條件。給每一個業務板塊多少資源，約束條件是什么？
六是業務規則。例如每年的研發投入不少于銷售收入的10%。
最后是變革規劃。變革規劃是公司統一決定，這是公司級戰略規劃。
這些都不是下面戰略的簡單集成，是公司級層面上需要獨立思考的。
3.前臺戰略規劃
各個一級部門怎么做規劃，做規劃時的核心思想是什么？
公司的組織結構有兩大類：第一類類似軍隊的戰區，戰區用兵不養兵。第二類類似軍隊的軍種，養兵。
戰區對銷售收入和利潤負責。戰區類組織在公司內，一類是產品線組織，對某產品領域的持續商業成功負責，做產品線戰略規劃。
另一類則是以某個客戶群、TOP戰略客戶或某一個區域為主體做戰略規劃。要對本客戶群未來5年的戰略機會負責。對此大部分公司只做銷售規劃，沒有做戰略規劃。銷售規劃只對賣成功負責，沒有對未來5年客戶群的所有機會與投資負責，因此未能驅動公司去提升產品競爭力。
兩個戰區在規劃上需要擰麻花，互相驅動和支持。
4.中臺戰略規劃
再來看縱向的一條線，幾大業務職能部門包括產品開發、營銷和集成供應鏈也需要做規劃，也就是中臺規劃。中臺規劃到底該怎么做？
市場與營銷規劃。營銷規劃不考慮公司的產品能力、制造能力，就以客戶的投資為依據定目標，是以客戶為中心的擴張型戰略規劃。
產品規劃本質上是對產品競爭力負責。產品和服務競爭力不行，其他地方做得再好，在戰略上也贏不了。
產品規劃既要保證未來每一代產品推出時，其技術都是事先研究和掌握了的；也要考慮客戶需求，也就是營銷提的要求；此外要考慮是否能夠造得出來，未來產能夠不夠，是否可采購。它是一個多部門的聯合規劃。
技術規劃要對技術競爭力負責，保證行業新技術我們能掌握，未來在產品上能用得上。
采購和制造規劃。采購和制造規劃雖然排在后面，但也很重要。如果采購和制造能力不進步，企業可能失敗在最后一公里。
此外是人力資源、財經和流程IT部門。這些職能管理部門也非常重要。人力資源規劃決定了我們所有的人員是不是有活力；財經規劃決定了我們的資源配置和經營是不是有效率；流程IT決定了我們的業務能力。
02、如何提升戰略規劃能力，以做出高質量的戰略規劃？
提升規劃能力，只能靠不斷去做。例如BLM模型，第一次只能做到形似，但不管怎么樣，必須開始。不斷練習，先形似，再神似。反復熟練運用3- 5年，能力慢慢就提升了。
要神似，需要兩個條件。
1.形成保障戰略前瞻性的能力體系
前瞻性有幾個維度：一是機會的前瞻性；二是技術的前瞻性；三是組織能力的前瞻性，也就是管理變革。
如果沒有這三個東西，在戰略規劃的時候，讓大家在幾個月內做出一個非常有前瞻性、有思想的戰略規劃，基本不可能。
2.提升干部的戰略思維及領導力
各級干部反復做，從而提升戰略思維能力以及領導力。領導力非常重要，如果各級干部不能夠奮力牽引公司，不敢勝利，不能善于勝利，戰略規劃肯定是個平庸的規劃。
03、戰略解碼與執行，如何實現說到做到？
有了戰略規劃之后怎樣執行？執行的體系是什么？
先進行戰略規劃和戰略解碼，然后形成戰略舉措和關鍵任務，最后變成戰略衡量指標。
年度經營計劃怎么做？
首先它要能夠繼承我們的戰略規劃，它是一個SP驅動的年度經營計劃。這里面有兩個驅動：一是做戰略規劃的時候形成未來5年的業務目標。二是做戰略規劃的時候，為了完成未來5年的目標，我們肯定識別出了關鍵環節，形成戰略舉措和關鍵任務。這個工作要能夠落到每一年去落地和執行。
年度經營計劃要能在這兩個維度上繼承戰略，這樣我們的年度經營計劃就是戰略驅動的年度經營計劃。
這個工作定完之后要能解碼落到組織KPI里，變成組織的任務，怎么執行？靠組織活力。組織活力是什么決定的？很多人說是激勵決定的。但是激勵有一個前提條件，就是大家對職責和任務很清楚，有認同感。否則員工肯定不好好做。所以首先要基于職責，基于對這些工作的認同，形成組織的KPI，然后解碼成激勵方案和預算方案。
解碼之后就是執行。怎么執行？要不斷掃描未來的機會，進行業務預測。比如我們今年要做200個億，上半年我們做到了120個億，超額完成了，下半年我是不是只干80億就行了？肯定不是。要對下半年的機會重新預測，如果發現機會依然很大，可以干到240億，可以超額完成任務，我們就根據240億去動態配置資源。
戰略管理落地：學、用、體系建設
最后談談戰略管理這套體系，在公司里如何一步一步落下來。
1.第一階段是學習相關流程方法工具。不學的話，連怎么干都不知道。一個人懂不行，必須所有的管理干部都懂，大家才能夠在一個語言和頻道上。
2.第二個階段，按照所學方法實戰。公司規劃、前臺規劃、中臺規劃、后臺規劃，怎么能匹配起來？不斷去干，堅持3-5年，這樣一來大家慢慢就理解它了，就能做到業務和方法之間的結合了。
3.再往前走，就是把體系固化下來，形成組織能力。當然，體系建設并不是說到階段三才開始。而是階段三要能夠把它建成。如果把這個體系建成了，它就是公司的戰略規劃組織能力。即使換一個新干部，大家依然用這個方法，就擺脫了對人的依賴。這個過程可能最少要三年，三年做到及格，要做好可能需要5年以上。所以最可貴的是開始，以及下定決心堅持下去。
作者：聞銘，喬諾高級戰略專家，原華為公司拉美地區部戰略規劃總裁。來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第二講——《增長分兩次，第一次在規劃，第二次在現實》。
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