1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論研究的起點。從此以后，眾多學者積極地參與企業戰略管理理論的研究，在這一時期出現了多種不同的理論學派。
1、設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為，企業戰略的形成必須由企業高層經理負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規范分析的過程；戰略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。
2、計劃學派。計劃學派是以安索夫為杰出代表。計劃學派認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。
3、定位學派。其杰出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作：一是企業所處行業的結構分析；二是企業在行業內的相對競爭地位分析。
4、創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5、認知學派。認知學派認為，戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程——其中后者是戰略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。
6、學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在于，它認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的，可以在組織上下出現，并且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7、權力學派。權力學派認為，戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體、權力分享等政治因素。
8、文化學派。文化學派認為，企業戰略根植于企業文化及其背后的社會價值觀念，其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。
9、環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展，其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。
10、結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構——由一系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合——由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
關于企業戰略管理的概念，應該最初是安索夫1976年在其出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。他認為，企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。
1982年，斯坦納《企業政策與戰略》指出，企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
隨著時間的推移，戰略管理理論學派眾多，從其相關性的角度，并按時間歷程，一般可以歸納為四大學派：規劃設計學派、環境適應學派、產業組織學派、核心資源學派。
關于這四個學派對戰略管理思維，可以用以下例子做一個比喻：
老鼠問貓：“請問我該從哪走？”
群貓回答：“這要看你想到哪里去。”( 戰略：確定未來發展目標并根據目標決定行動方向）
老鼠再問：我該怎么走？
屬規劃設計學派的貓1：你應先訂好計劃再走。
屬適應環境學派的貓2：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。
屬產業組織學派的貓3：你為什么要去那？是否換一個目的地。
屬核心能力學派的貓4：你應先培養走路的能力，然后再去。
對這四大學派關于戰略概念的基本定義、基本內外環境假設、代表人物、年代歷程、基本方法，漢捷咨詢歸納為以下框圖：
規劃設計學派
1960年代，安東尼（R.N.Anthony）、安索夫（H.I.Ansoff）、安德魯斯（K.R.Andrews）為代表的規劃設計學派認為：戰略是公司能力與商業機會相匹配的選擇和計劃。業界把三位的思想理論歸納為“三安模式”，強調資源配置不僅是社會的任務，也是企業等經濟組織的任務。經濟組織的戰略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）。“三安模式”給出的戰略規劃基本步驟是：
1. 研究外部環境條件、發展趨勢、組織內部的獨特能力；
2. 識別外部機遇與風險，識別組織內部的優勢、劣勢；
3. 決定機遇與資源的匹配；
4. 進行戰略選擇，制定戰略規劃。
戰略設計學派用到的基本戰略工具包括倫德（learned）提出的SWOT分析、波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）、SPACE矩陣等。
規劃設計學派提出戰略是可以規劃的和可以管理的，奠定了戰略管理科學化道路的基礎，也為后來的其它戰略理論學派提供了基本的框架，至今仍然是企業開展戰略管理的基本理論依據。就如同法約爾提出計劃是管理的首要職能一樣，開展戰略規劃或設計是戰略管理的頭等大事，盡管在很多公司戰略規劃并不是很正式的呈現出來，如初創公司戰略規劃其實是在老板的腦袋里。
一般認為規劃設計學派的弱點在于：假設環境是可預測的，而環境是在不斷變化，依據原定假設的戰略規劃就不適用了，進而是否有必要根據環境假設開展正式的戰略規劃都值得懷疑。注重現有資源與未來環境匹配，缺乏創新意識和挑戰精神。
正如明茨伯格（H.Mintzberg）指出：規劃設計學派強調企業作為一個游戲規則接受者（Rule taker）在產業中競爭，很少強調如何刻意去培養企業某種能力來贏得競爭優勢，也不注重企業的長期競爭優勢的培養，對企業如何通過創新打破游戲規則來獲得優勢沒有提出有效的建議。
環境適應學派
1970年代，世界經濟環境大幅變化，尤其1973年發生了石油危機，動蕩環境動搖了企業對戰略規劃設計的信仰：未來環境是可預測的，而以環境不確定為基礎的“環境適應學派”應運而生。這一學派強調“戰略的動態變化”，即最合適的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。
奎因（J.B.Quinn）提出的邏輯改良主義（Logic Incrementalism）就是環境適應學派的典型代表。奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環境的相關信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰略。另外，林德布羅姆的“摸著石頭過河”（Muddling Through），沃特斯（J.Waters）的應急戰略（Emergent Strategy）也屬于環境適應學派。
明茨伯格認為戰略是意外的產物，是企業應對環境變化所采取應急對策的總結。總之，管理不確定性是企業的核心能力。錢德勒（A.D.Chandler）提出企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而“組織結構隨戰略而改變”（Structure follows Strategy）。伊丹敬之則認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。
吉爾斯（William Giles）通過研究殼牌公司，提出了“戰略規劃是一個學習的過程（Planning as Learning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發展了這種理論，提出“學習型組織”戰略。“學習型組織”的前提是：外界環境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創造性的學習，并進行系統思考才行。
“學習型組織”致力于發展員工，使員工熱衷于并有能力適應環境變化與變革自身；這種理論還強調組織內應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。
環境適應學派分析工具的重點放在對不確定性環境的分析上，它最具代表的方法是SMFA “試錯法”，包括四個步驟：
S（Scanning）審視：早期訊號、預警
M（Monitoring）監控：觀察趨勢
F（Forecasting）預測：預測可能發生的結果
A（Assessing）評估：環境變化對企業的影響
SMFA法強調動態分析，不斷修正：環境的機遇代表可能，環境的威脅是潛在的約束。
由于規劃設計學派注重對環境的分析，而環境適應學派則彌補了規劃學派關于環境是可預測的缺陷，所以規劃設計學派的安索夫（Ansoff）也把環境適應思想納入了自身的體系，同時也成為了環境適應學派的重要人物。
但是，環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派的思想有道理，但卻無法操作。適應學派只強調要求組織采用適應性的態度對待環境，而對企業究竟要如何選擇行業，如何積累和形成持久競爭優勢，如何與同行競爭，針對不同的環境應采取何種對策等都沒有予以回答。
產業組織學派
進入1980年代，企業對多變的環境已有了一定程度的適應，企業家們越來越發現市場結構對企業盈利影響巨大，產業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大，成功的企業大多來自有吸引力的行業。戰略學家紛紛從適應環境的戰略分析框架中跳出來，轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢。出現了以哈佛大學市場營銷研究所開發的分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），以及波特的競爭戰略理論為代表的產業組織學派。
產業組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授，認為戰略是企業根據行業結構建立自身地位和競爭優勢的過程。梅森（E.S.Mason）1938年在哈佛成立了一個產業組織研究組。梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業的生產與價格政策》一書指導下，于1959年出版了《產業組織》，第一次提出S（結構）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產業市場結構與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點是：大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。而PIMS方法則列出市場份額、營效開支、產品質量、R&D開支、投資密度等37個戰略因素，并認為企業的業績差異的原因80%以上可由這些因素來解釋。
邁克爾·波特（M.Porter）于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三部巨著。與其他幾位哈佛大學教授一樣，他們的核心思想是：企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。波特進一步認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。
產業組織理論受到了芝加哥學派的強烈質疑。貝恩認為行業集中度與利潤率、價格呈正相關，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產業組織戰略模式的基礎。
而批量顧客化（mass Customization）是對波特“戰略選擇不能腳踏兩只船”的質疑，這種方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產滿足了顧客的需求。
1990年對美國西南航的研究發現：同行業不同企業的業績差異遠大于行業間的差異，使產業組織學派著重于對行業的選擇，而輕視對企業內部因素分析模式的陷入窘境。
核心資源學派
進入1990年代以后，創新成為新經濟競爭的主要手段，日本企業的成功使人們感到內因在競爭中具有重要作用，管理學家更重視從企業內部尋找企業業績的理論解釋。同時，許多企業感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業務，出現“歸核化”（Refocusing）趨勢。這都促使戰略學者尋找新的戰略理論模式以不變應萬變。
資源基礎論（Resource-Based View）應運而生，它把企業看成是一系列獨特資源的組合而不是同質的“黑箱”，其基本假設：
1)企業具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉變為獨特的能力；
2)資源在企業間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業獲得持久競爭優勢的源泉；
3)當一個企業具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。
1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發表“公司核心競爭力”一文，奠定了核心競爭力理論。其理論基礎與資源基礎論是一致的，但它更強調：戰略管理的主要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力——核心競爭力。企業戰略管理的關鍵是對核心競爭力進行識別、培育、擴散與應用。
核心資源學派同樣存在局限性，首先人們難以正確評估企業眾多資源中，哪種或哪個組合對企業的成功起決定作用，其次缺乏分析工具，操作性不足，另外忽視對外部環境的分析，畢竟外部環境是影響企業競爭力的一個重要因素，也容易忽略如何創造新的資源。
縱觀這四種典型的戰略管理理論學派，規劃設計學派首先奠定了內外環境相互匹配的基本戰略邏輯和方法，根據環境的不確定性，環境適應學派主張動態應變和試錯總結的原則。設計學派后來也接收了環境適應的思想。產品組織學派從適應環境的分析框架中跳出來，把產業分析放到了中心，以競爭戰略作為重點。而核心資源學派進一步提出培育核心競爭力以贏得長期競爭優勢，兩者均屬于競爭戰略理論模式。
四種學派均是基于對環境的假設，從影響企業成功的不同角度提出了戰略管理的思想和方法。規劃設計學派、產業組織學派認為環境是可預測的，是相對確定的，企業應該事先做出戰略規劃或者選擇更有前途的產業；環境適應學派、核心資源學派認為環境是難以預測的，企業關鍵是不斷調整自己以適應環境的變化，或者培養自身的核心競爭力，以不變應萬變。另一方面，規劃設計學派、核心資源學派在戰略重點上更關注內部的資源和能力，而產業組織學派、環境適應學派更關注外部的產業和市場環境。
當前，企業面臨的環境不確定性加劇，產品及技術創新加速，企業間相互作用加強，出現了動態競爭戰略、敏捷戰略等新興戰略思想與理論。其實，對企業而言，每種理論都有其假設和適用場景，都有其優勢和局限性，漢捷咨詢建議企業關鍵是結合自身實際，按照戰略管理的基本思想、框架和方法，建立適合自己的戰略管理體系。
信息來源：漢捷咨詢
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