喬諾于2013年成立，由于我本人性格的原因，喜歡創(chuàng)新，學(xué)習(xí)行業(yè)最佳標(biāo)桿的做法。8年來，不停有同行學(xué)習(xí)我們。
在我們只有1000萬的時候，就已經(jīng)有一個2000萬的公司把我們的模式全搬過去。我一開始很生氣，很緊張，后來發(fā)現(xiàn)沒關(guān)系。
因為每一個組織，背后的使命和愿景不一樣。出生的原因不一樣，未來活得肯定也不一樣。如果你的實力僅僅是讓自己的規(guī)模變大，收入增長，是沒有生命力的。
喬諾的使命是讓每一個有追求的企業(yè)實現(xiàn)長期有效增長，這是我們集體奮斗的共同使命。我們希望幫助中國一批有追求成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)實現(xiàn)：
第一，增長。
第二，有效增長。
第三，長期有效增長。
我們過去服務(wù)的客戶當(dāng)中，只有1%在關(guān)注長期有效增長。喬諾作為一個咨詢公司，沒有資格去說哪家公司不想長期有效增長，我能夠幫他，這很難做到。IBM到今天也只服務(wù)了華為這一個極為經(jīng)典的案例。
咨詢本身是一個遺憾的藝術(shù)，成功者少，因為取決于企業(yè)本身想不想要。但是我不想認輸，想讓更多的企業(yè)關(guān)注長期有效增長。所以在這個過程當(dāng)中，我們提出了五力模型，打造了一個流程性組織，包括戰(zhàn)略、組織活力、IPD、供應(yīng)鏈以及營銷品牌等。
后來，我發(fā)現(xiàn)，靠這些方法實現(xiàn)長期有效增長還不夠。如果只做一個跟傳統(tǒng)咨詢公司一樣的公司，只把方法教給企業(yè)，只幫他們做出想要的戰(zhàn)略和激勵機制，實現(xiàn)長期有效增長是很困難的。
因為每一家企業(yè)背后的管理哲學(xué)是不一樣的，有的企業(yè)的管理哲學(xué)是上市成功，有的企業(yè)是要做行業(yè)第三……
但我們希望有一套理念和體系，把這些管理哲學(xué)和有生命力的方法論組合在一起，幫助企業(yè)走向成功。
在早期的時候，我本人很相信培訓(xùn)的力量，所以在2016年之前主要做這件事情，并做到了極致，開啟了我們的大課模式，推出增長模式2.0的第一期，到今天已經(jīng)是第16期。
到2018年的時候，我們和寧德時代簽署了第一個咨詢合同。但是我發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)耘f沒有那么成功。因為喬諾只是一個解決戰(zhàn)略問題和組織活力問題的公司，但很多公司很大的問題是端到端的流程化組織建設(shè)。
所以，我們就進行了第二次重大的變化，推出了端到端的解決方案。在每個領(lǐng)域都挑選從華為退休最優(yōu)秀的人，每個產(chǎn)品線都招業(yè)內(nèi)最好的人才加入喬諾，內(nèi)部也勇敢的提拔了一些干部，真正來做這套體系。
2019年，我們簽下了雅迪、方太、立邦、良信、TCL、太平鳥等等，很有幸這些企業(yè)在我們服務(wù)一年后，2020年都獲得了非常高速地增長。
但我又發(fā)現(xiàn)了一個問題，這些企業(yè)大多把喬諾當(dāng)作工具和方法來使用，而真正想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要改變的是企業(yè)家底層的管理哲學(xué)。
為了進一步挖掘企業(yè)家底層的管理哲學(xué)，我們在2020年做了一件非常重要的事情，成立了私董會，把方太、雅迪、寧德新能源等16家百億級以上的頭部企業(yè)聚到一起，相互之間PK對方。
我們驚訝地發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)家的腦袋里面的管理哲學(xué)，根本無法支撐他們走向千億，實現(xiàn)根本性的突破。甚至一些改革兩年以上的企業(yè)、三年以上的企業(yè)在很多領(lǐng)域還在原地踏步，原因是中高層的思想并沒有因為聽一場老師的課就得以轉(zhuǎn)變。
我看任正非的文章，里面提及，變革的本質(zhì)就是14個字：松土松土再松土，考試考試再考試。剛開始我不信，但后來我明白了，只有讓組織的集體思想覺醒，讓一線的能量，讓中高層干部愿意釋放他們的能量的時候，這個組織才會有拉力，才會拉著組織快速地前進。
所以，我們又開始重視培訓(xùn)，全力以赴地讓企業(yè)們謙虛、開放、連續(xù)幾年系統(tǒng)地學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，我從來沒有想過要掙多少錢，我們的愿景是希望這套體系能對準(zhǔn)企業(yè)，幫助它真正地、慢慢地進步。其實，慢就是快。
但首先是讓整個集體思想覺醒，如果沒有來現(xiàn)場，團隊沒有真正地全面理解背后的哲學(xué)、體系和理論，想增長也是非常難的。
三星在變革的啟動之初，創(chuàng)始人用了一招，所有人用左手吃飯。就是讓所有人在思想上快速地感受到天已經(jīng)變了。
我們也要用改革的思想和改良的手段，讓組織花3年、5年、10年慢慢地邁向管理模式2.0，邁向動車組模式，否則的話絕對是災(zāi)難。所以，企業(yè)一定要做好整個組織的喚醒。
在《覺醒年代》，我們發(fā)現(xiàn)陳獨秀和李大釗變革之初，也是要推翻袁世凱政府，但發(fā)現(xiàn)這是沒用的。因為從鴉片戰(zhàn)爭以來，政府被推翻過無數(shù)次，但這個國家依然沒有救活。后來，通過在日本的那一段經(jīng)歷，管理覺醒告訴他們，真正地變革原來是要讓新一代的年輕人共同學(xué)習(xí)。
所以，我們不要想著一上來就去推翻老板，推翻他過去的思想，這是沒有用的。首先應(yīng)是有少數(shù)人的覺醒，再變成集體的覺醒。
所以，今天這場訓(xùn)戰(zhàn)看似是一個培訓(xùn)，我更愿意把它稱作為喚醒中國企業(yè)邁向2.0時代的喚醒場。
我希望這個場可以讓中國企業(yè)從過去職能型組織，以簡簡單單的增長、低效率的增長為中心的組織和價值觀，轉(zhuǎn)型成為一個真正的充滿使命和愿景的商業(yè)型組織。這個世界永遠不會為難這樣的企業(yè)。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾創(chuàng)始人 龍波
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