來源：價值中國 作者：張正平
作為國民經濟發展的重要力量，民營企業從無到有、從少到多、從小到大，歷經30多年風雨洗禮，很多企業都完成了第一次創業的任務，有些還在第二次創業的路上，有些卻已經開始了第三次創業。
一、第一次創業的問題
改革開放后，民營經濟的先驅們主要是那些進不了體制內企事業單位的城鎮個體戶和農村專業戶，這些“敢于吃螃蟹的人”在求生中闖出了一條致富路。1980年代，許多放棄體制保障的人紛紛“下海”，以他們的眼界、學識和膽魄開創了民營經濟的新境界，他們不僅要完成發家致富的使命，同時也想把企業發展成一種事業，他們無形中成了新的中國企業制度的探索者。
計劃經濟時代給民營企業饋贈了一個極大的賣方市場。面對市場風險，誰都不愿共擔創業風險，只有家族可以同舟共濟，以家庭和親朋好友為基礎開始打江山成為一種普遍的模式。
民營企業第一次創業任務是完成資本的原始積累，這一階段最大特色是家族企業制度。隨著企業不斷發展、市場變化以及管理模式轉變，民營企業的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安、不思進取而跟不上時代發展的企業逐漸被市場淘汰，而繼續生存并發展壯大的民營企業得到了更好的發展機會，他們也逐步意識到必須由以前的粗放式管理向科學化管理轉變。
第一次創業留給企業的最大問題就是方向不明，什么賺錢做什么，沒有戰略意識。其次是組織結構簡單化，功能性缺陷嚴重，如沒有人力資源管理部門，即使有，也只是停留在人事和勞資管理的功能上；財務部門僅僅是會計職能，財務預算、財務分析、財務管理、風險控制等功能缺失；組織責權不匹配，要么高度集權，部門職權相當有限，無法調動部門的工作積極和創造性，導致越級指揮和越級匯報現象非常普遍，要么權力分散，高管層沒有權威，管理失控。再次就是管理相對保守，通常是理念先進，措施保守，不愿放權，不能充分信任員工。最后是人才缺乏，人才數量不足，結構不合理，員工流動率較高，薪酬與績效考評體系不健全。
二、第二次創業的任務
1992年小平南巡后，民營企業迎來了一個高速發展時期。其間，以四通集團和溫州企業為代表提出了民營企業需要“二次創業”，并在全國民營企業界迅速得到響應。
這個時期民營企業的主要特征是：
一是高速成長、規模效應。在游戲規則逐漸形成、市場風險逐漸增大的形勢下，“船小好調頭”的民營企業優勢日漸消失，于是“船大好遠航”成為新的追求目標，“企業集團”橫空出世。民營企業開始爭奪市場份額和地位，甚至搶得許多行業的霸權。
二是多元化投資和經營。國內經濟轉型期產生了太多的機會，已經完成原始資金積累的民營企業開始四處出擊，走上多元化之路；同時，為了化解風險，民營企業不再 “把雞蛋放在同一個籃子里”。
三是借助金融資本發展企業。原本與民營企業無緣的銀行貸款，因為民生銀行和地方信用社等金融機構的誕生，以及專業銀行的商業化改革而成為可能。許多企業開始走出靠自有資金發展的模式，產業資本和金融資本相結合，企業發展開始駛入快車道。
四是質量和品牌意識增強。“容聲冰箱，質量保證”這樣的廣告語流行一時；太陽神掀起了中國企業CI戰略風潮，品牌形象、無形資產等概念引入到企業界。隨著廣告和CI策劃的興起，許多知名品牌相繼誕生。
五是家族制改革。隨著企業資產急劇膨脹，家族利益分割矛盾越來越尖銳，發展機會很多，各自的發展取向遭遇空前沖突，企業發展陷入危機，于是兄弟分家、父子分家，各打天下，企業開始裂變。
六是網羅人才。“寧可放棄100萬元生意，也不放棄一個人才”，美的集團何享健此話成為名言。在公司最高管理層中，除他是順德本地人外，其他都來自五湖四海；魯冠球曾經掏錢培養大學生的故事也傳為佳話。民營企業家們開始把人才當作企業發展的資本，并越來越重視。
七是產權重組、企業改制。民營企業資產家族式色彩逐步淡化，通過收購兼并國企、集體企業，企業股權結構多元化。由于國家政策放松和日趨穩定，許多企業摘掉“紅帽子”，清晰產權，結束了“戴著腳鏈跳舞”的日子。
第二次創業使民營企業開始具備成熟的戰略目標和規范化管理意識，很多企業把“資本的股份化、管理的規范化、技術的革新化、產業的規模化、經營的國際化”確立為戰略目標。在企業制度與企業文化上，民營企業第二次創業相比第一次創業也取得了一系列突破：
（一）企業制度變革。民營企業絕大部分存在家長式與家族式管理。高凝聚力及彼此間的充分信任，使得民營企業創業初期發展迅速，但企業在步入快速發展通道后，因成員實際能力的不均衡，以及親情等因素，導致企業管理受到限制和影響，造成管理流程不暢、團隊不穩、相互推諉等現象層出不窮。建立科學規范的企業制度，完善企業的組織建設及人才使用機制，向現代企業制度變革成為企業二次創業的關鍵。
（二）管理規范化。民營企業創業主要建立在內外部需求急劇擴張的基礎上，在前期發展中多是重外部（市場與資金）而輕內部（管理與流程）。發展較好的民營企業，因市場與銷售急劇擴張，往往注重強化市場和銷售的重要性，并在政策上相應地予以傾斜，企業內部管理及流程化建設則被放到了相對次要的地位。限于企業初期發展的思路與規模，一般化的管理基本能夠應對。由于相當多的民營企業家缺乏管理大型企業的實際經驗、思想準備及運作方略，當企業規模急劇擴大，昔日的管理理念、管理方式和管理經驗已經很難適應企業向上突破的需要，如果不強化內部管理及流程化建設，企業的持續性發展就會受到嚴重影響。
管理規范化不僅僅是做幾個制度、增加幾個管理職位那么簡單。首先要求企業家有意識上的認識與轉變，從上到下找問題、想對策、抓落實、樹規范，這是任何管理人員都無法取代的“老板工程”。
（三）規模經濟問題。經濟學上所講的規模經濟，是適度規模，太大不行，太小不好。從規模經濟出發審視民營經濟，一方面存在盲目擴張的問題；另一方面也有企業規模小，成本高，技術含量低，以及過度競爭的問題。二次創業中很多企業通過適當的聯合，達到做大規模，降低成本，消除過度競爭，取得了顯著效果。
規模經濟需要采用科學的目標管理來達到減耗增效，以此實現利益的最大化。目前，仍有很多企業對目標管理的概念尚不清晰，或在使用中不得要領，放眼世界內的成功經驗，沒有目標管理的企業是絕對成不了百年企業的。
（四）品牌和信譽。民營企業在急劇擴張的初期，一定程度上存在著模仿、復制等問題，對品牌管理，誠信商譽等關注不夠。但在競爭日益激烈的經濟舞臺，各項保護性措施日臻完善，企業必須擁有自主知識產權的技術、塑造自己的品牌和維護自身的誠信商譽。自主知識產權意味著不可替代與復制；品牌意味著高的市場份額與市場占有率；誠信經營與維護自身商譽則可以使自己的品牌被市場器重，提升產品附加值，提升企業的知名度與美譽度。
（五）結構提升。企業的結構提升不僅僅表現在組織結構的提升上，而應更多地表現在經營結構、資本運營結構、供應鏈結構等的全面提高與落實上，各種結構的調整和提升將幫助企業尋找到更加廣闊的市場，為企業二次創業成功奠定堅實而牢固的基礎。
（六）注重企業文化建設。民營企業發展到一定程度后要再發展，不僅要以企業文化作為支撐，而且要通過企業文化達成企業各方面的共識，形成凝聚力。如果說民營企業一次創業靠的是能人奮斗和機遇把握，那么企業的二次創業則必須要靠群體奮斗，靠企業文化的黏合。
三、第三次創業的追求
民營企業第三次創業問題的提出和深化是中國民營企業發展的一個重要里程碑。一次創業完成了企業的原始積累，二次創業完成了企業的規模擴張，三次創業的核心則是企業的可持續發展問題，特別是解決民營企業一次創業和二次創業遺留的機制退化和產業結構不合理等問題，也是如何實現從量的擴張到質的飛躍、完成企業蛻變和再生的問題。當前，中國經濟體制改革已經進入深水區，仍未消退的全球性經濟危機和國內經濟結構失衡等外部環境對民營企業帶來了諸多不確定性影響，民營企業三次創業將面臨新抉擇：
（一）由重視產權清晰到重視產權優化。產權是一種帶有責任的權利，明晰產權從根本上講是明晰財產所有者的權利和義務，只有產權清晰才能調動產權所有者的積極性，為完善企業法人治理結構、建造機制優勢打下基礎。產權清晰僅僅是產權改革的第一步，更重要的是產權優化。產權優化主要是產權結構的多元化和開放化，只有實現產權優化才能更廣泛地調動產權所有者、經營管理者、主要勞動者各方面的積極性，才能改變“一個人說了算”，從根本上建立企業良好而健康的運行機制。
有很多民營企業在一次創業的過程中，為尋求“政治保護傘”和享受“利益最大化”，不同程度地戴上了“紅帽子”。因此明晰產權成為民營企業二次創業的重要問題，眾多民營企業通過產權改革明晰了產權，其中的部分先行者率先向第三次創業邁進。但要從根本上解決民營企業二次創業過程中沒有解決的家族化和機制退化等問題，就必須從產權問題上找根源，進一步推進產權改革和優化。
（二）由家族制到公司制的轉變。家族制是民營企業發展早期普遍存在的現象，也是社會信譽狀況和企業家心理情節多方面作用的結果。當前，民營企業家族制還廣泛存在，主要有兩個重要原因：一是民營企業創業者的自身局限。絕大多數創業者僅依靠很少的資產在數年內完成創業，與發達國家的企業家相比有很大不同：個人受教育程度明顯偏低、創業手段明顯簡單、創業時間相對較短。從而導致部分企業家盲目自信，企業制度不完善，經營隨意性強，創新機制缺失。二是中國經濟發展仍處于轉型期，市場經濟規則尚不健全，職業經理人市場還不完善，缺乏高素質的職業經理人隊伍。
市場經濟競爭的加劇，必然導致第一代民營企業家逐步退出前臺，讓觀念更新、更有知識的后輩和職業經理人填補空缺。在產權改革進一步到位的同時，企業的法人治理結構將更加科學和合理，公司制特點愈加明顯。
（三）由重點抓外部機遇到重點抓內部改革。在經濟轉軌時期，容易造成部分人依靠政策和勇于冒險實現創富，隨著市場經濟的不斷深入，市場不斷規范和成熟，這種機遇越來越少，企業家的主要精力必須從找政府要政策，到找市場要銷售，以市場為中心，不斷深化內部改革，主動創新發展機制、轉變經濟增長方式和優化調整產業/產品結構，增強市場的適應性和競爭力。
從重點抓外部機遇到重點抓企業內部改革的實質是從外延式向內涵式發展轉變。企業的內部改革包括產權的改革、管理模式的變革、經營方式的轉變等諸多方面，其核心是適應環境，不斷創新，促使企業不斷適應市場和戰略。
（四）由產業多元化向產業相對專業化集中。很民營企業在發展過程中，幾乎是不約而同地選擇了多元化經營：一是短缺經濟時代，干什么都能掙到錢；二是短缺經濟向過剩經濟過渡期，受政策“剪刀差”影響，創業者常常追著經濟熱點跑；三是在二次創業后期，過剩經濟出現，不少民營企業開始尋找新的利潤增長點。產業的多元化與民營企業的管理能力和資金實力造成了較大的矛盾和沖突。現代社會強調社會分工和專業化，品牌只代表某個企業在某個產業或者某個行業具有獨特優勢，如果企業的產業鏈延伸的太寬、過長，企業的資源就會短缺，企業的品牌形象就會模糊，品牌忠誠度就會降低。可口可樂在創業初期，也曾涉足藥品領域，并且曾取得不俗的業績，但是決策者經過縝密考慮，還是選擇了專業化道路，最終成為世界飲料業的第一品牌。
民營企業三次創業的核心任務是形成企業的核心競爭力，產業的核心競爭力是企業核心競爭力的關鍵。企業的資源是有限的，要形成產業的規模經濟，必須集中精力，斷其側枝，壯其主干。
（五）由單向推動向雙向互動的企業文化價值觀過渡。企業文化代表著企業的價值取向，是企業一切行為的根源。我國民營企業先天患有“骨質疏松癥”，許多民營企業是一種“能人經濟”，于是“能人”常常存在“企業是我的”、“員工都是打工仔”、“我的決策最英明”、“員工的忠誠是聽話”等思想，卻忽略了現代社會是知識和信息社會，是民主、平等、尊重等普世價值觀日益深入人心的社會，是人的素質不斷提高、追求日益多元的社會，民營企業昨天的經驗并不能支持今天的需要和明天的成功。
一個人的智慧和能力是有限的，一個企業如果寄托在一個人身上是危險的，即便是這個人能力超群。現代社會的競爭說到底是企業綜合實力和綜合素質的競爭，企業要發展必須凝聚全員的力量，調動全員的積極性，群策群力。
現代企業的管理手段已經由技術層面上升到文化層面，即由“管理者想盡辦法讓被管理者做”到“我們大家想、一起做、一起分享勞動成果”，這是企業和員工一種新型互動的勞動關系，具有辨證性：一方面員工為企業創造財富；另一方面企業為員工提供個人財富分配和個人價值實現的機會。企業要有意識的建設公平、開放、平等、競爭和創新的文化，民營企業尤其要盡快走出地域文化、鄉土情結和家族親情的限制，在更為廣闊的空間，搜獵人才，尋找市場，發展可持續、更宏偉的事業。
（六）由重視生產經營向重視資本運營過渡。生產經營和資本運營都是企業的經營方式。企業的產品最終要到市場上去銷售，生產經營當然是企業經營的重心，而資本運營是以企業整體資本的營運為導向，把經營的視野放大到資本融通、資本組合、產權買賣等市場經濟更廣闊的領域，把資本增值的范圍和跨行業、跨地域發展拓展到更大的范圍，從而使資本獲得更大的增值機會。通過第一次和第二次創業，民營企業獲得了超常規發展，但是也造成了許多民營企業資產負債率過高、產業多元化嚴重等問題，單純通過生產經營很難解決相關問題，需要通過資本運營來調整和解決。
通過資產重組，對企業資源進行重新配置；通過股權改造和上市，改善企業資產狀況和治理結構；通過購并，形成企業規模優勢，優化產業結構等等，都是民營企業第三次創業過程中利用資本經營手段，發展壯大企業的重要途徑和舉措。中國是一個新興的資本市場，中國經濟的持續走強為中國資本市場快速發展創造了前提，金融工具及其衍生物不斷創新，面對復雜多變的經濟環境，民營企業能否有勇氣在資本經營的戰場同樣取得輝煌，是對民營企業家遠見、膽略和素質的考驗。 |
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