作者：劉繼銘
德魯克的領導力思想綜合了許多理論。對于德魯克來說，測試領導力有效性的不是為所欲為的行為；也不是媒體曝光的頻率，更不是財富的積累。有效領導力并不是指強迫他人，用恐懼使人緘默不言，或者利用傷人自尊的手段來強制執行命令。相反，有效領導力是為了做正確的事情而承擔責任。這就意味著要與人溝通，將大家團結在一個共享的使命和價值觀下面，并且為了達成這一使命或者組織的目的而將大家的能量激發出來。有效領導力不是關于“我”，而是關于“我們”。一位有效領導者會用尊嚴來領導其追隨者，并且激勵他們有所成就。德魯克說：“領導力并不是一種具有磁性魔力的個性——那不過是巧舌如簧而已。領導力也不是‘交朋友和影響人’——那只是阿諛奉承而已……領導力是將一個人的愿景提升到更高層次的視野，將一個人的績效提升到更高的標準，將個性推到超越常規局限的地步。”
正如我們在關于變革型領導力的討論中所提及的那樣，德魯克對此的解釋是，領導力的責任要求一個領導者時刻尋求并保持其自身價值觀和目標與其追隨者的價值觀和目標之間的一致性，每一個人必須“步調一致”，或者接近這個目標。因此，取得這種一致性是領導和被領導問題的本質。艾森豪威爾總統極其強調這一點，他說：“領導力是一門藝術，這門藝術能夠讓其他人完全出于自愿來做你希望完成的事情。”
與本尼斯和納努斯不同的是，德魯克堅信有效領導力并不是關于特定的領導力特征的，盡管研究這些特征的圖書、文章和學術刊物大量存在。他指出，有些最有效的領導者根本就沒有眾人高度推崇的那些所謂領導力特征，與所謂“領導力個性”之間幾乎沒有什么共同點。亞伯拉罕·林肯、溫斯頓·丘吉爾、杜威·艾森豪威爾、富蘭克林·羅斯福、喬治·馬歇爾、阿爾弗雷德·斯隆和西奧多·赫斯伯格牧師都是有效的領導者，分別領導著政府機構、私人企業和社會組織。他們幾乎沒有什么共同的、引人注目的個性特征。
正如巴斯意識到的那樣，個人魅力一直是頗受重視的領導者特征，盡管事實上并不是所有有魅力的領導者都是有效的領導者。德魯克也這樣評價過具有個人魅力的領導者的受歡迎程度：“似乎每一位首席執行官都必須得讓自己看上去像是一位瀟灑的邦聯騎兵將軍，或者是董事會中的貓王埃爾維斯·普雷斯利。”因為自身所擁有的魅力，加上一定的曝光度，具有個人魅力的領導者很容易吸引到追隨者。但是，個人魅力，這種具有磁性的討人喜歡的個性，一張如簧之巧舌，以及在上層社會中具有影響力的朋友中大受歡迎，這些都是眾多具有個人魅力的領導者的個性特征。正如巴斯和德魯克都指出的那樣，這些個性特征事實上與有效性之間根本沒有什么必然的關聯。
曾經有一位主管人力資源工作的公司副總裁要求德魯克，“為我們開設一場研討會，指導一下如何才能獲得個人魅力。”這個副主管提出的問題所隱含的意思是，領導力意味著必須受追隨者歡迎，領導者對此要孜孜以求，直至成功。這其實是用個人魅力來取代效果，是一個極大的錯誤。
魅力反而可能會“毀了領導者”，正如美國內戰時期的喬治·麥克萊倫將軍的案例所體現的那樣。具有個人魅力的領導者通常會遵循自己的一套路數，而且要求所有事情必須按照“他們的方式”進行。他們對自己的優越性和自己永不犯錯的做事方式深信不疑，結果，他們就不愿意考慮其他人相互沖突的不同意見，不愿意恰當地評估自己的行動所造成的影響和風險。由于不愿意修正自己的方式，不愿意做出改變，這些領導者會比常人更容易遭遇失敗，更容易造成很大的損失。
伯恩斯的變革型領導力模型中共享價值觀的重要性得到了德魯克的認同，并體現在其對組織的使命陳述的重要作用的信念中。在德魯克的思想中，有效領導力的基礎建立在一個組織對其目的和使命的簡明描述中。德魯克說：“領導者的首要任務就是做一把小號，要吹出響亮的號角聲。”如果使命本身是錯誤的，那么整個組織就會被帶到錯誤的方向上去。因此，領導力的首要任務是定義清楚組織的使命和目的，然后再想清楚這一目的對于他人的意義。當領導者明確了使命之后，其任務就是推動使命的執行，其所要做的就是不斷重復這樣幾個領導力任務：設定目標和優先性；組織資源；與人溝通并激勵大家創造高績效；確立標準和衡量手段；進一步開發人的潛力，包括領導者自身在內。這也意味著領導力是實現目的的一種手段——其所服務的使命才是目的。一些最有效的領導者總是一遍又一遍地推廣上述觀點，吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》一書中所展示的第五層領導者更是如此。
德魯克最推崇的使命陳述是西爾斯百貨公司寫于1917年的企業使命陳述。該使命陳述說：“我們的職能是成為最精明、最負責的買手，現在為美國農場主服務，將來為美國中產階級服務。”商人們從顧客的角度出發，并且在這一過程中將自己在公司里的角色界定為消費者的買手。如果商人們采購來的商品不好——消費者們不需要或不想要——那么要想原價賣掉這些商品幾乎是不可能的，只好降價清貨。有了這樣一份使命陳述之后，西爾斯公司的總裁朱利斯·羅森瓦德這樣問他手下的每一位商店主管：“這對你和你手下的人來說意味著什么？”通過這樣問，他將該使命陳述的精神傳達到了組織的上上下下。這一使命陳述有效地捕捉了組織是干什么的，同時該使命陳述也滲透進了該公司內部每一個人的日常工作中去。
一個使命陳述需要獲得團隊成員的一致認同，指導策略的制定，引導資源的使用，激發人完成使命的能量。例如，強生公司聞名于世的信條就充分地展示出了一個良好的使命陳述所具有的驚人的影響力。該信條幫助強生公司的所有員工有所成就，有所改變，讓這個世界成為一個讓他人得到更多關心、讓自我得到更多尊重的地方。
使命陳述并不是永久不變的；它們必須適時地加以更新和調整。絕大部分使命陳述的壽命不長，這是因為，對于一個組織的一生來說，其中充滿了變化，變化具有普遍性。例如，1908年的AT&T，其使命是讓每一個家庭擁有電話并支付得起電話服務。到了1960年，這個目標已經實現了，但是它沒能對這一使命加以更新。從此，AT&T一蹶不振，直到1982年它成為美國司法部反壟斷部門的訴訟對象。此次訴訟最終迫使AT&T同意將自己分拆成好幾家公司。后來，成立了七家區域性的電話公司，而AT&T則成為長途電話服務提供商。
德魯克有效領導力模式的第二個必備條件是，要接受這一事實：真正的領導力是對使命所負的責任，是對追隨者所提供的支持。領導者并不主要是關于地位和權力的。有效的領導者并不懼怕下屬和同事的優點，相反，他們對這種優點會孜孜以求。他們知道，強大的下屬創造出強大的結果。有效的領導者會支持、推動、鼓勵、贊美強大的下屬，對下屬的優異表現慷慨予以認可。但是，有效的領導者會對自己控制之下的一切結果負責。一個大家都經常引用的名言言簡意賅地總結了領導者的終極責任，甚至包括對下屬的失敗所負有的責任，這句名言是哈利·杜魯門說的：“責無旁貸”。在德魯克看來，“有效領導者很少比較隨意。但是，當事情做錯了—事情總是容易做錯—他們并不輕易責怪他人。”通過強調責任而非地位上的排名，“有效領導者將領導力等同于責任”。這和格林利夫提出的仆從式領導的概念非常接近，將領導者定義為仆從，首先是服務于使命的仆從，然后是服務于下屬的仆從，領導者必須鼓勵并支持下屬努力工作以完成使命。
最成功、最能永續經營的組織通常能激發其成員在思想和道德方面有所成長，超越其原初的能力。
德魯克有效領導力模型的第三個必備條件是領導者必須靠自己的努力來贏得信任。只有當領導者能夠有效地追尋組織使命，并且做到一諾千金的時候，他們才能贏得別人對他們的信任。信任來自人們怎么看待領導者的誠信度。信任主要基于對使命的一致性和對追隨者的一致性。一個領導者總是處于眾目睽睽之下。因此，一個領導者必須言行一致。領導者需要贏得追隨者的信任，這一點并不新鮮，這一要求反映了歷史長時間沉淀下來的智慧，但卻是產生有效領導力的一個關鍵因素。
對于領導力來說，誠信非常重要，因此德魯克認為缺乏誠信是需要承擔責任的領導者的一個主要的否決因素，因為，“光靠品格和誠信自身其實并不能成就什么。但是，如果沒有品格和誠信，則將一事無成。”這一看法并不會縮減對有效領導者的其他方面才能的要求，但是它強調，如果在誠信方面有過失，領導者的其他才能就會變得毫無效果。考慮到品格和誠信對于成功的重要性，我們在本章中會詳細地闡述領導力中品格和誠信的諸多特征。
錯誤領導者——或者“有毒有害的領導者”——在組織的每一個層面中都會存在，他們具有帶傳染性的影響力。那么，你怎樣才能知道自己跟隨的是一位有效領導者還是一位錯誤領導者呢？錯誤領導者并不相信其所肩負的使命；相反，他們總是在尋求個人權力。在一位錯誤領導者眼里，最重要的事情是自我擴張、自我膨脹。錯誤領導者經常會展示“歷史性功績”，試圖確保自己在舞臺上亮相；因此，錯誤領導者表現出具有個人魅力的個性，這一現象并非看見。許多有效領導者也同樣體現出具有個人魅力的個性，但是他們卻將其個人魅力用在對使命的不懈追求上。 |
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