與以往不同，去年互聯網上流傳的文章不再是標桿，而是十大收縮行業和十大最慘的公司。
這與過去一貫高增長的年份風格不一樣，也足以說明時代正在發生著巨大的變化。
改革開放四十年后，貿易戰、疫情反復、過剩經濟三大挑戰集中在一起，著實帶給了中國企業更為艱巨的挑戰。
最直觀的感受是：企業家一邊打著高爾夫，企業一邊沿著過去軌道增長的時代，不復存在了。
時代就是具備這樣的特點，不確定性永遠存在于不同的年份，企業必須有效應對。
在眾多不確定性中，卻總有一些確定性，常常被少數企業充分認識到，并有效抓住，由此他們獲得了一年又一年的勝利，最終積小勝為大勝，成為了新時代下璀璨的增長新星。
回顧2018-2021年，喬諾跟蹤了蘋果、華為、寧德時代、雙胞胎集團、雅迪科技、方太集團、太平鳥集團、TCL集團（含華星光電）、特步中國、理想汽車、杰克股份、良信電器、歐普照明、星際悅動等37家不同行業不同發展階段的企業。
他們有的是創業以來一路高歌，有的是停滯后重回高增長，有的是從競爭失利中重新獲得新生，有的是多年尋找突破卻始終找不到突破之路.......
通過這些時代縮影，我們結合一個個案例分析，總結出中國企業在這個不確定時代的確定性：十大管理紅利。
管理紅利一：動員集體洞察，尋找紅海中的藍海
“企業之所以能夠存在，唯一理由是創造客戶。”——彼得德魯克
有些企業初期僅憑借幾款產品創新，通過銷售或渠道猛烈擴張就能獲得發展先機，直到對手紛紛入場，市場出現白熱化競爭。
開始必然會感到束手無策，“我能，他也能”的競爭壓迫感無處不在，市場化作一片紅海。
但我們跟蹤發現，紅海二字常常容易被輕易地概括，實際上當你問得具體一些時，大多數人并不清楚海面下的世界：
客戶人群是怎么被細分的？
他們目前在使用什么競爭產品？比例分別是多少？
他們在投訴什么？還有哪些未被滿足的需求？
下一代產品是什么？能否滿足他們？
大多時候，不論是產品經理還是銷售經理，都沒有確切性的答案。我們對客戶、競爭對手知之甚少。
而一個卓越的組織，應該讓組織集體對客戶、競爭、趨勢具備長期而持續的洞察，我們將會發現一片紅色之下是無數藍色的斑斕，或許抹開淺淺的紅色之后，是一片汪洋大海。
特步針對中學生群體的運動鞋，雅迪從10000家終端到40000家終端的擴張，杰克的成套解決方案，方太的集成烹飪中心，這些增長機會都是在紅海里被再次挖掘而來。
管理紅利二：集公司之力，創造旗艦
“有趣的產品，是進攻的最佳武器。”——盛田昭夫
蘋果是我們這一代人心中的殿堂，無論是Ipod、Iphone、IMac，它始終在創造所在領域的世界級產品。
Ipod在誕生之初，喬布斯就希望它與眾不同——便捷、極致美觀、無與倫比的容量。
當初的喬布斯和他的蘋果沒有與之匹配的能力，大多技術并不具備，比如他想要1000首歌的存儲能力，而放眼全球，不知誰能做到。
但是為了這個極致的旗艦，他們飛往了日本索尼，最終用極短的時間創造出讓人難忘的一代旗艦產品。
喬布斯說，他這一生最偉大的作品是構建了一支無所不能的團隊。
確實，蘋果在創造每一代旗艦產品的時候都有一支無與倫比的團隊與之協同。現任掌舵人Tim Cook曾經就是幫他解決一切供應問題的首席運營官。
華為曾經靠Mate/P雙旗艦的研發，成功帶來了多個系列的相對競爭優勢；雅迪集公司之力打造的冠能系列，2021年一舉斬獲了全集團近1/3的業績，成為高增長的主力部隊。
方太的旗艦——集成烹飪中心推出市場即受到高度歡迎，成為2021年高增長的核心產品；中國馬拉松頂級賽事中，前十名常常有6-7位運動員穿著特步的一款旗艦產品——160X。
談完標桿看普遍，大多數企業面臨的實際卻是——在旗艦上的重視程度遠不及旗艦的重要程度。企業應該花大力氣、放重兵，對準客戶需求整合公司內外之力去打造屬于自己的旗艦產品。
最終，旗艦的勝利會拉動公司其他產品的勝利。
管理紅利三：首銷即暢銷的集成化運作
“我們的研發常常是把產品開發出來后，光著膀子移交給我們銷售團隊，這怎么可能賣得好呢？”——某涂料企業營銷副總裁
飽和競爭之下，企業相互效仿的速度大大加快，一款卓越產品的領先周期常常是3-6個月，而不會保持更久。
如何在短周期內迅速讓產品家喻戶曉，讓產品銷售成功，已經變成了對企業競爭力的一個重要能力要求。
蘋果在這方面依舊是創新者，首開行業先河——采用集中發布會的模式，集公司之力上下拉通，讓產品家喻戶曉，公司掌舵人親自為產品代言。
產品發布的當天，一切就緒，首銷即暢銷。當然他的同行三星、華為也最快地學會了這個高效率的運作方式。
然而對于大多數行業而言，依舊在延用落后的營銷方式——品牌、產品、市場、銷售與服務、供應鏈各自為戰。
通過流程化設計，采用跨部門運作模式將品牌、產品、市場、銷售與服務、供應鏈集成在一起。
飽和作戰，一鼓作氣將會大大提升企業運作效率。
管理紅利四：品牌高端化
“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”——孫中山
當下有一個眾人皆知的趨勢，是國產替代。但這四個字的內涵，并不意味著低端可以替代高端。
2021年最直觀的一個例子，是華為自芯片制造斷供之后不得不讓出的高端份額，卻并沒有被國產的任何一家公司獲得。
反而全球和中國份額都被蘋果和三星拿走，是不是產品競爭力不夠呢？并不是，這批消費者連看一眼其他產品的功夫和情緒都沒有，怎么會是產品競爭力的對比呢？
品牌高端化，依舊是各行各業眼前的重大紅利。華為手機曾經從一個名不見經傳的品牌，2021年走向了BrandZ全球排名第9，可謂世界品牌案例的罕見個例。
從賣產品到賣價值觀，從重整歐洲對華為企業的認知開始，告誡著我們一個道理——中國，是可以做出真正意義上高端產品的，縱然是在高科技領域也可以，更何況其他行業呢，只是我們要遵循其背后的規律。
非常值得慶幸的是，喬諾公司聯合華為品牌原班團隊開發了品牌高端化的系列課程，希望這些微不足道的努力能夠幫助更多中國企業走向高端。
管理紅利五：把服務極致化，標準化
“中國企業的服務能力，與業務發展嚴重不匹配，甚至對不起消費者。”——喬諾 七劍老師
當我們走進一家餐廳的時候，我們看看其廁所就知道他們的管理水平了。然而，依舊是99%的餐廳沒有解決好這個問題。
海底撈的故事，被業內講了很久了，我們也體驗了很多次，但依舊沒有多少企業能夠真正學會并做到。從服務的投入到回報看似距離遙遠，但實際上它帶來的二次推薦與復購是生意最短的距離。
方太集團每年都有幾百到上千名消費者親自寫信感謝，我們身邊也有很多人贊揚了方太的服務。
服務與產品競爭力構建了方太的高護城河，讓油煙機賽道和方太成為了家電領域的一道獨特風景線。
立邦的刷新服務，從走進家庭時，就會保護好每一件物品的安全與衛生，并為之開發了各種工具和流程保障。
也因為服務的升級與標準化開辟了一個新賽道，讓消費者可以無顧慮地刷新家庭，從而也促進了立邦集團的大發展。
極致的服務背后是對消費者極致的尊重與敬畏，海底撈、方太、立邦都是服務的典范。服務看似浩瀚的工程，實則最符合卓越管理的底層邏輯：把簡單留給客戶，把復雜留給自己。
追求有質量增長的企業，如果花更多管理功夫在極致服務以及它的標準化上，將會看到顯而易見的成效。
管理紅利六：用最高級組織保障端到端成本競爭力
“我們的銷售費用率只有3%，行業普遍在10%以上，我們從來不怕會沒有利潤。”——農牧行業某頭部企業董事長。
顯而易見的質量問題常常得不到解決，整體運作的高成本更是像黑洞一樣無法管理，企業就像一個失控的龐然大物，當我們深入調研，便會發現成本的責任主體錯了，自然沒有正確的結果。
大多數企業日常并沒有成本管理的組織與運作機制，而是在出現成本壓力的時候，開始一場運動，階段性看見成果之后，就放下了。
卓越企業在成本上有著最高層面的重視與管理，他們提出了清晰的、高要求的成本目標，他們建設了成本管理委員會，對產品線組織、區域組織的業務一把手都進行鮮明的成本考核。
某行業頭部企業2021年首次拉通端到端財務數據，打開成本結構與競爭對手進行了比較，發現了驚人的差距：在綜合成本上比競爭對手高出了超過24%，導致在客戶界面進行商務競爭時出現明顯劣勢。
后來通過端到端的組織保障、業務一把手的考核與經營會議上的專題跟蹤，最終實現了年末的成本逆轉。這樣的案例不勝枚舉。
端到端成本競爭力，是一個極容易被忽視的競爭力，在企業粗放發展到一定規模，它常常存在著巨大的優化空間，2022年依舊是中國企業可以高度關注的重點話題。
管理紅利七：客戶關系與私域運營
“有訂單的時候，他們才會存在，沒有訂單的時候，不見他們的蹤影。”——萬科在接受訪談時對某著名供應商的評價。
企業天生是一個功利組織，客戶從來都樂意看見供應商賺錢盈利，但是客戶對供應商有著更高的期待。
期待他們能夠參與自己的發展戰略，提供有競爭力的解決方案，希望他們能夠與自己協同，不能在關鍵時刻供不上貨，希望他們在自己遇到問題的時候，能夠迅速出現在眼前進行解決。而這些需要他們出現的時候，常常不是在簽訂合同的時候。
但是大多數企業沒有真正的客戶關系管理，更沒有對客戶的關鍵人物群體建設私域的溝通平臺，企業與客戶之間合作逐漸停留在訂單層面，常常讓更換合作伙伴變得更容易與更隨意。
華為公司為了構建深度客戶關系，甚至不惜代價與客戶成立聯合創新中心，對于一般客戶也至少采用鐵三角全面貼近客戶。
理想汽車、星際悅動等新時代的企業在客戶購買之后，常常也建設了與消費者長期對話的私域溝通平臺，不停聆聽客戶的聲音作出迅速的反饋，隨著軟件能力的提升這一切也都變得更加低成本和高效率。
深度維護一個老客戶超過開發七家新客戶的價值，在某些行業甚至遠超這個數據。
尤其在流量極為昂貴的今天，對于客戶關系的深度理解與深度挖掘，是這個時代企業必須關注的重要命題，并且它能夠帶來直接的經濟效益。
管理紅利八：用好機會激勵
“你最討厭什么？”
“長壽的暴君”。
企業在發展過程中，自然會有很多發展機會出現，也自然會有勝利的隊伍。
在機會面前，企業掌舵人不應該吝嗇，要敢于把機會釋放給勝利過、渴望勝利的隊伍，機會激勵是企業賦予組織的一個大禮物。
而我們常常容易掉進一個“無人可用”的陷阱——只相信自己看見的，看不見的都似乎不太行。
事實上每個人只有24小時，看不到夜空里的每一顆星星，并不意味著它們不耀眼。
企業不應該只相信眼前向最高級領導人匯報、并長期處在身邊的“老臣子”們，更應該避免“長壽的暴君”存在。
應該鼓舞各級干部用機會牽引強大的組織長出來，而非瞻前顧后，對每一級干部都應該明確人才發展的要求。
管理紅利九：賽馬與分配
“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。”
工資、獎金、股權與TUP是一家企業的核心武器，如果利用得不好容易自我傷害，利用得好則可以帶來組織的繁華。
同樣的一群人在不同的利益分配機制下，會催生出截然不同的化學反應。
企業里容易受兩種力量的影響，導致分配難度大，一個是苦勞，一個是人情（歷史上的功勞），而一個組織最需要導向的卻不是二者，而是企業長久的勝利。
對于一個短期不產生貢獻，但是未來可能帶來顛覆性改變的科學家如何激勵？
對于一個過去都戰功顯赫，但是近兩年狀態低迷的老功臣該如何激勵？
面對一個在逆境下活了下來，超越了眾多行業領先者但是虧損的團隊該如何激勵？
對于一個現金創造的業務但是輸給了同行的增長速度的團隊該如何評價和激勵？
這些問題如果沒有清晰的哲學和清晰的分配邏輯，都會帶來不同程度的不滿意，并帶來核心人員的戰斗力下降或者離開。
經營企業的本質，就在于經營人心，而人心的關鍵之一是利益分配的導向。
卓越的企業選擇的是賽馬與分配的結合，每一個業務都應該是與自己的行業、與身邊的同樣類型的團隊進行比較，沒有比較就沒有競爭，沒有競爭下的分配都是博弈。
企業應該在新的一年度提前基于正確的業務假設，形成清晰的分配哲學與機制。激發組織活力遠比培養能力來得更快，并更有成效，業務和能力要求變化多端，但人性不變。
管理紅利十：思想力即戰斗力，要牢牢地抓住企業里的思想權
“正確的思想不來占領，錯誤的思想就會來占領。”——毛澤東
在一定的業務方向下，企業和企業之間本質拼的是執行力，而執行力的基礎是思想權的一致性，很多企業不僅缺乏思想權的建設，并在最高決策機構就開始有了顯著的思想分裂。
董事長更欣賞踏踏實實加班干活的人，總裁更喜歡左右逢源的人，他們都在有意無意間選擇不同的人來擔任干部，兩種不同的聲音在某種意義等于一百種不同的聲音，企業的戰斗力就在這個拉鋸過程中消耗了。
南轅北轍，是每天都在企業里上演的笑話。如果企業不認認真真總結思想并向組織以各種形式和機制來明確它們，那各級主官將會用自己的思想來替代企業的思想，自然出現標準不一、方向不一致的低效率狀態。
常見于組織里的是跨部門協同時的艱難，對新生事物的決策之困難，對新市場的拓展之困難，這些都是讓企業止步不前的表象。
企業一把手需要花時間與管理團隊對于歷史上的關鍵事件復盤，并對它們的努力進行總結，聽取行業明白人的意見，整理出自己的管理哲學，并在制定公司的各種規則與機制的同時進行對應，讓公司處在統一的思想價值觀下運轉，也要避免貼在墻上的文化而非真實運作的文化。
在不確定性時代，遇到不確定性變化的時候，思想力即戰斗力。
比如在困難時期是否應該傷害客戶利益去保障自己的既得利益，就是最佳檢驗時刻，而恰恰是這個時刻決定了企業未來的長期發展。
以上十大管理紅利，結合眾多業界最佳實踐總結，希望能夠對中國企業的2022年提供可參考的指引方向。
企業強則中國強，期待在成就下一個行業領導者的道路上，我們用新的管理思想共同迎接新的挑戰。
來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾創始人
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