壞戰略不是簡單的好戰略的缺失，它起源于一些特定的認知誤區和領導失誤。一旦你具備了發現壞戰略的能力，那么你評判、影響以及制定戰略的能力就會大大提高。——《好戰略、壞戰略》
在深度接觸幾百家主流企業后，我們發現企業家和高管們普遍有一個苦惱：戰略做了好多年，業務也沒什么明顯的改變，怎么回事？
公司每年組織各種類型的戰略會議，高管們白天打仗，夜晚寫材料。即便一遍遍返工，花了大把時間精力，最后卻做不出一份令人滿意的戰略規劃，常常材料出爐后就被束之高閣。
無法支撐未來業務增長的戰略，就是假戰略。下文將打開四種常見的假戰略，并引出好戰略的探討。
需要警惕的四種假戰略
▉ 第一種，把目標當戰略。
去年，我們輔導一家醫療企業，創始人表示，他們的戰略非常清晰。進一步詢問時，企業家在白板上寫了兩個數，他分別指著這兩個數說：“這是明年的目標，這是5年后的目標。”
原來，這兩個數值，便是創始人想表達的“戰略”。但如果一家企業的戰略只是兩個財務目標，這樣的戰略是注定無法落地的。
只有一系列目標，而沒有對應的解決方案，就是假戰略。
▉ 第二種，不可信的戰略。
這一類戰略，不是因為目標太高而不可信，而是沒有配置相應的資源。
我們曾經輔導的一家制造業公司，決心要擺脫不盈利、規模下滑的局面，定下營收增長10%的目標，做了詳細的業務規劃。
但是，在挑選掛帥的干部和員工時，沒有從能力和業務出發，而是找了幾個相對有空的人就開干了；對這些人的激勵也都來源于日常工作，而不是戰略項目。
同時，大部分預算還是分配給了目前最賺錢的業務。
不做資源調整、不做組織適配，就是假戰略。
▉ 第三種，延長線戰略。
戰略是面向未來的，它不以當前的靜態能力為考量，而是以可獲得的動態能力為假設，以未來倒逼能力的成長。
然而大部分企業做戰略時往往十分糾結，一方面想追求宏偉目標，成為行業霸主，另一方面立馬想起我現在的技術不行、資金不夠、人才不行，管理也還有很多問題...
最后在艱難的平衡之下，又回到了“去年10個億、今年11億、明年12億...”的延長線狀態。
只面向過去和當下、不面向未來，就是假戰略。
▉ 第四種，無共識的戰略。
老板是最操心企業未來的人，常常投入了大量時間思考企業的戰略，并且下意識以為所有人都清楚戰略。但要考慮一點，戰略的落地還是要靠兄弟們，兄弟們對戰略有共識了嗎？
我們的一次戰略訓戰班上，專家讓企業的老板和高管們，分別寫下自己心中的公司戰略。結果互相一看，內容大相徑庭！
很多企業做戰略時，都是老板做指示，高管們根據自己的理解安排工作，從而導致了后續戰略執行更大的偏差。
因此，沒有經過真正研討和共識的戰略，就是假戰略。
戰略的核心：創新、突破
比起一堆模型、材料，戰略更是一種思維方式。
BLM模型的核心是每一年都要有創新和突破，否則只是過往業務的延續。
我們做戰略規劃，定了每年增長30％的目標。比目標更重要的，是回答增長的背后是什么：有革命性進步嗎？是渠道、品牌、產品、供應鏈效率，還是成本？
企業未來的創新方向在哪里？如何通過創新和突破找到差異化的競爭優勢，從而實現業務領先？這才是BLM業務領先模型的“核心要義”。
突破性思考是戰略驗收的核心。
如果我們做戰略的主管回答不了他的業務要從哪里創新和突破，那么這個主管是不及格的。他可能因為過去的歷史積累、今年的一些特殊情況偶然抓住一些機會完成目標，但是未來大概率會在競爭中敗北。
戰略的靈魂：我們要去哪里？
我們發現很多企業陷入百億魔咒，即實現百億之后、徘徊很多年也增長不上去了。這其中，比一千億目標更重要的，是確定未來要成為一家什么樣的公司。
很多人可能覺得這些太虛了：我們是一家很務實的公司，討論企業的愿景、使命、價值觀沒什么價值。甚至很多老板和總裁也沒當回事。
但企業要跨越千億，這個缺失是最大的障礙。原因很簡單，如果沒有愿景、使命牽引，下面的戰略一定會跑偏，企業會變成什么賺錢做什么，哪個是風口就做哪個。
今年我們接觸一家做食品的企業，接近百億營收，核心高層提出要走向千億。我們的建議是，首先要讓所有高管沉下心來好好回答這幾個問題：
我們要成為什么樣的公司？
要為什么區域、什么人群、提供什么樣的解決方案？
是要做大眾化食品，還是把特定人群細分市場做深？
如果一家企業缺乏愿景、使命、價值觀，做出來的戰略規劃往往也只是一份缺少靈魂的Paper work。
來源：喬諾之聲；作者：施邑蓁，喬諾戰略與財經產品線
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