什么是戰略思考?我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。
對于企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。
如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。
同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率，因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景， 而且有參與感，就能更積極主動地執行。
前瞻與知止
戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以后產業格局會怎么演化。
“以終為始”才是戰略思考。如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什么流行做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。
判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅�！爸埂笔墙K點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走。
“知止”源自《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。
大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。
我們經常講企業家最難的是什么?“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。
這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。
這是我跟大家講的戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。
取勢與取實地
當你知道戰略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑?直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。
我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：
第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是取勢還是取實?是落地為安還是能夠構建一個大格局。
戰略很有意思的一點，你一直尋找動態平衡。戰略到了最后就是動態的平衡，找的就是一個度。
所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏。
阿里巴巴也是經過十多年的發展總結，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：“逢單出擊、逢雙修養”。而對于一些企業來說，可能是“三年出擊、三年修養”，這個節奏本身周期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。
當你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。
所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態平衡。
這中間，根據不同的情況有不同的判斷。
舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業。
講課當中我讓他們討論，美的內部幾乎當場打起來了。
一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。
講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。
這句話本身是對的，后來事實也說明美的做汽車確實不成功。
因為取勢和取實地的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。
第二個是看到九宮格一定要避而遠之。
如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格， 要非常小心。
什么叫九宮格?未來10年老板有一個很大夢想，要走到終點，橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據產業最高點，這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。
我第一次看到九宮格，是2000年聯想的戰略規劃，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構圖，那張組織架構圖我壓根都沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常復雜的組織架構圖。
我要求看戰略規劃圖，聯想當時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產業內進行有限的相關多元化。
問題是他們把IT產業定義得太廣泛，從電腦到服務器、手機等所有產品的外包制造，然后軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務，左右全部展開，九個格子全填滿了。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來具有戰略意義的IT服務類也賣掉了。
當時聯想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以后，后來大家也知道手機也做到很差。
這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。
第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網絡，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內容，也是九個點全部覆蓋。
這是戰略的大忌，沒有一個企業能夠全線出擊還能獲得成功。
如何破局
第三是怎么破局。大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。
馬云和我討論的時候，講得最多的一句話就是，有了一張戰略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。
重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去，再去滲透，擴張。
“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。
立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器;入手不低你不可能有突破、有積累�！笆盅邸迸浜�，戰略才能有效落地。
來源：曾鳴書院
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