企業的戰略，每年都要做滾動刷新嗎？戰略好壞的關鍵衡量指標之一，就看戰略能否應對未來的各種變化。
舉個例子，某教育培訓企業發展二十幾年來，一直扎根在其擅長的領域深耕，以往做戰略就是要解決怎么成為行業領導者，以及進入“無人區”后如何繼續開拓的問題。
但在“雙減政策”下，公司的戰略和經營又回到最初那個核心問題——如何“先生存、后發展”。在這種情況下，原先戰略里討論所有的工作都完全不一樣了，全部都要重新思考。
近幾年，很多企業也開始用BLM方法論指導做戰略。但對于戰略規劃的起點為什么要從差距分析開始，以及如何做差距分析，還存在一些理解的偏差。如果起點都做錯了，如何又能確保戰略方向大致正確呢？
本文試圖探討以下三個問題：
■ 我們應該從差距分析中獲得什么？
■ 如何理解差距分析的本質？
■ 我們為什么做不好差距分析？
跳過差距分析，直接做市場洞察，會怎么樣？
企業每年的戰略制定周期中，留給大家做市場洞察的時間并不會太長，因為無論是人力還是時間資源都是有限的；即便給大家2-3個月時間專門做市場洞察，也無法將所有的市場機會都看清楚，也很難應用到戰略制定上。
例如，一家2B設備制造企業，在做2021-2025年戰略規劃期間，發動所有業務單元的核心骨干進行了為期2個多月的市場洞察，最終每個業務單元也都交出了近200頁PPT的洞察報告。
然而，我們發現所有的洞察結論都很零碎、模糊。
雖然他們已經是該細分領域全球市場份額第一的品牌，但在高端市場遠遠落后于幾大傳統外資品牌，在幾個主力區域的中低端市場份額也只有不到35%，而幾個雜牌的份額總量合計卻超過54%。
對于如何“高端化”和“清雜牌”的市場機會點描述，淹沒在海量的市場洞察信息里，顯得渺小而似乎不那么重要。
結果：
-在評審會上被董事長和營銷VP瘋狂吐槽：這么明顯的差距和問題大家竟然視而不見！
-各業務單元的高管和骨干們也覺得很沮喪，感覺白忙活了一通。
所以，每次做戰略如果不能聚焦關鍵問題，不知道為什么而出發，即便最終花費巨大精力做出了戰略，結論也不會清晰，更難以落地。因此，企業在做新一周期的戰略之前，要先搞清楚：未來這5年，我們到底要解決什么核心問題？
企業首先通過高質量的業績差距和機會差距分析，識別出制約企業增長的核心瓶頸，輸出本輪戰略周期內，企業要聚焦資源解決的核心戰略問題。
如同挽弓射箭，弓已滿弦，但更重要的是精確地瞄準目標，才能一矢中的。
如果企業做戰略的水平還不夠高，那可能會有10+條最需解決的問題。做戰略水平略高的企業，一般也就3-5條。如果戰略水平很高，可能就只聚焦最重要的1件事。
當企業真正把這些核心問題想清楚了，戰略問題也就解決了50%。如果沒搞清楚，做出來的戰略基本上不靠譜，因為根本不是沖著解決問題去的。所以說，戰略應該從做好差距分析開始。
舉個例子，3年前我們開始服務某家百億級消費品企業做戰略，當時他們的高管認為自己的市場占有率達到了30%，已經是行業的領導者。
但是通過差距分析發現，他們在全國各區域、各地縣級市場的占有率參差不齊，市場份額達到30%以上的縣鎮級市場還不到1/5，大部分縣鎮級市場的占有率僅在2%-5%之間。
由此，識別出制約業績增長的兩大關鍵問題：
1.縣鎮級門店數量嚴重不足
2.門店運營質量差、店效低
針對這兩大瓶頸，該企業聚焦資源壓強投入“縣鎮清雜”和“店效提升”兩大核心戰略舉措，僅1年時間通過門店數量增加50%、店效提升30%，就在百億規模體量上實現了業績翻倍增長。
由此可見，通過差距分析找準業績增長破局點，其帶來的管理紅利非常可觀，值得大部分企業參考實踐。
要做好差距分析，先要正確理解差距分析
首先要強調的是，差距分析不等于復盤。
我們之前服務一家企業做差距分析時，他們的業務高管一上來就拿出過去20年的業務復盤、戰略復盤，發表了一通“精彩的演講”，內容大致為：我們經過哪些艱苦的努力，克服了多少困難，一路走來是多么的不容易，未來我們還要怎么做，要如何成為行業領袖。
煽情，且充滿壯志，做了一道語文題。然而，對于差距和問題避而不談，這么做就完全偏離了差距分析的本質。
差距分析有四個層次。
我們用110米欄運動的場景來幫助大家更好地理解。假設我們的企業就是一個運動員，最終目標是要成為奧運冠軍，即行業領導者。
第一層，我們得先知道自己當前跑得有多快。跑完一輪掐秒表一看，13.05秒；這個結果就相當于我們的年度述職，假設原定跑進14秒，我們超過了目標很多。
但完成了自己的目標，是不是就沒有差距了呢？
第二層，我們就要看看入圍奧運賽場的資格，是要跑到多少？至少要跑過近10屆奧運冠軍的平均水平——13.秒07，這就相當于企業的速度要跑贏行業的大盤。
好像我們的速度也超過行業平均水平，是不是沒差距了？
第三層，我們得知道距離世界記錄還差距多少？我們是否完美，不完美是相對誰來說的？這就是我們企業與行業標桿的差距是多少，我們超過行業標桿了么？
很明顯，跟世界記錄保持者劉翔的12.91秒還是有差距的。
第四層，假設我們真的跑進了12.90秒，成為新的世界冠軍，放眼看去好像沒有對手了，這時候衡量差距的標尺是什么？——是人們對新世界記錄誕生的期待，以及自己能再創新記錄的夢想。
就像企業成為行業老大后，市場占有率絕對第一，碾壓所有的競爭對手，但市場份額的背后是客戶的期望。我們真的滿足了客戶的需求嗎？
所以，即便是進入“無人區”還要繼續前行。我們一年做成業界老大，還要問問有沒有錯過什么機會。
而不是說我們完成了任務，跑贏了大盤，世界第一，就沒有差距了。
我們做戰略時，首先給自己拿幾把尺子去量一量，總會找到實際的差距。
既然差距分析那么重要，為什么我們還是做不好？
首先，是缺文化。
我們不愿意面對差距，不想面對過去的失敗和血淋淋的事實。作為上級怕傷了下面的士氣和自尊，作為下級是怕丟了面子和位子。
這背后缺的是敢于自我批判的文化，也沒有聞過則喜的習慣。
其次，是缺方法。
我們不知道如何把問題層層分解剖析到根因，更多只是停留在問題的表象，或以結果代替根因，也做不到歸因于內。
例如，我們的業績沒有完成，是因為沒有好的產品支撐打不過競爭對手，營銷方面廣告投放不足，對客戶的品牌影響力不夠，供應鏈沒有做好協同及時交貨等。
最后，把差距分析做成了，對其他兄弟單位不給力的抱怨。
第三，定錯目標。
一方面，企業最初給自己設定的目標就不具備挑戰性，輕松達成后，就認為沒有差距。對標的對手也不找真正的標桿，而是跟自己同一梯隊甚至往下的對手去PK。
曾經我們遇到一家企業的領導者，將自己企業的目標定位成“做行業第二集團軍里的龍頭品牌”，對標的就不是行業標桿，總沉浸在自己領域的相對成功里，認為沒有差距。
我們輔導企業做差距分析，最擔心的一件事是：“我們做得非常好，我們就是標桿，沒有啥問題。”
在這里也提醒行業的領導者們，不要忘記歷史的教訓：
諾基亞手機最后賣給微軟的時候說：“我們什么都沒有做錯，但我們輸了”；
三星手機自NOTE7爆炸隱患之后幾乎退出中國市場。
他們都是曾經的No.1，但顯然他們并沒有將客戶更新的需求和更高的期待，當做行業領導者應該追求的目標，最終在“我們沒有差距”的自嗨中走向沒落。
來源：喬諾之聲；作者：王櫟童，喬諾戰略與財經產品線咨詢總監
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