年底了，又到了制定明年戰略的時候。
戰略的本質是什么，如何做戰略取舍，如何落地，這篇文章我們來聊聊。
戰略的本質，是取舍
任正非說，僅僅靠加班、降薪和裁員，就能解決的危機，不是真正的危機，方向錯了，所有的努力都沒用。
因為方向錯了，才是企業面臨的真正的生死危機。但方向，往往不是確定的，或者唯一的。
站在十字路口，到底該往哪走，選擇人煙稀少的路，還是人潮洶涌的路。
明年有100件要做的事情，到底選擇做哪些事情，不做哪些事情。
進攻的時候，是選擇集中力量，攻打山頭，還是兵分幾路，全面包圍。
這些都需要做選擇。戰略的本質，其實就是做取舍，定方向。比如，下圍棋。圍棋追求的是全局的勝利，所以真正的圍棋高手，都有戰略思維。
為了全局的勝利，每個階段都要去分析局面，判斷形勢，不斷調整戰術，做出最優選擇。
比如，華為。在創業初期，為了能夠在高手林立的市場中存活下來，華為選擇了聚焦戰略。從代理到自主研發小程控交換機，受眾都是小企業和農村市場。到了成長期，慢慢有實力了。意味著又站在了一個新的十字路口，又到了做選擇的時候。
這個階段，華為提出了打造一流企業的戰略愿景，開始實施漸進式的國際化戰略。
比如，先進入俄羅斯、亞非拉等發展中國家，等到資本，技術相對成熟后，再進入歐美等發達國家。
進入成熟期的華為，在國際化戰略方面效果很明顯。2012年，華為成為全球第一通訊設備供應商和第三大智能手機廠商。為了打破高通對手機CPU的壟斷，華為開始自主研發手機芯片。2017年，華為確立了云戰略和數字化戰略，致力于為用戶帶來更好的產品體驗。商業世界復雜多變，每一個階段都面臨復雜的選擇。
需要我們用戰略的確定性，來應對外部世界的不確定性，盡量保證方向大致正確。
如何取舍？
既然戰略的本質，是取舍。那到底怎么做出取舍呢？
選A還是選B，走大道，還是抄小道。取舍，往往是最難的。
比如，對戰的時候，進攻的方式，取決于對地形的判斷，對敵我雙方力量、武器裝備的充分了解。
同樣，對企業來說，定戰略，做選擇，都是從全局考慮，實現全局目標。
所以，一個好的戰略，一定是了解市場和業務的基礎上，結合多種因素制定的。
比如，對趨勢的判斷。馬上要到年底了，明年的戰略怎么做呢，就得結合當下的趨勢去判斷。
比如，這幾年的市場環境有哪些變化，整體趨勢是什么，這些都是影響戰略的關鍵因素。
那最近幾年，商業世界有哪些趨勢變化呢？
比如，整體增長趨勢放緩，如果說過去是乘電梯，現在可能就變成爬樓梯了。
在過去的幾十年，整個經濟都快速增長，只要你趕上了電梯，不管你在電梯里做什么，電梯都能向上。
但在未來，甚至很長一段時間，可能沒有電梯給你坐了，只能靠你自己去爬樓梯。
這時候，就真正到了考驗你基本功的時候，考驗你體力和耐力的時候。
比如，“人口紅利”讓位于“管理紅利”，從粗放式管理到精細化管理。
企業之間的競爭，從過去產品層面的競爭、營銷層面的競爭，慢慢轉向經營層面的競爭。
所以過去粗放式管理的那一套行不通了，只有那些真正有戰略眼光，有堅定的愿景信念，有清晰發展規劃的企業才能持續增長。
很多企業面臨的問題可能組織熵增腐化、優秀阻礙卓越，環境變了，等等。
遇到這些問題和挑戰的時候，就要重新調整自己，扔掉舊的，不適用的裝備，努力改變思維，學習新的工具方法，用更適合當下發展的眼光看問題。
戰略的意義，就是用一套機制幫助企業更早看清未來，根據企業現在和未來的發展，學習新的能力。
如何落地？
做了戰略取舍，定了大致方向，最重要的是落地和執行。
怎么把虛無縹緲的戰略管起來？
需要注意三個維度。
一、轉變思維
要由運營思維轉變為戰略思維。
運營思維，只關注具體的執行，是一種線性思維。
而戰略思維，更關注整體和全局，跳出事情本身，從外部視角洞察，發現問題和機會。
比如，我們以前在文章中提到過的阿里云誕生的案例，就是一個典型的“戰略思維”案例。
2009年，阿里由王堅帶隊負責攻克“云”技術。
那時國內“云”市場幾乎還是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不見成效，導致內部質疑的聲音也愈發強烈，阿里云內部瘋傳要被裁撤。
但馬云堅定地認為，這是未來空間最大的市場之一，必須搶先進入，他公開表態：“我每年給阿里云投10個億，投個十年，做不出來再說。”于是，在馬云戰略定力的支持下，阿里云活了下來，到現在，阿里云營收已超過千億。
所以，“戰略思維”，就是站在未來看現在。
企業必須先看到，未來哪條賽道最可能成功，進入后，再思考如何在其中占據一席之地。
二、達成共識
戰略管理的共識：從意圖驅動到可落地執行。
做戰略不只是老板和高管的責任，應該讓所有部門自上而下達成共識。
一個公司，只要是經營單元，無論是事業群、產品線、區域，還是一個獨立的產業，都應該有自己的戰略。
中長期戰略規劃應自上而下分解，體現戰略意圖和目標驅動，強調定位和追求。
因此，需要上一級先做，下一級再去承接。
公司層先有一個戰略，比如，明年要啟動某某業務。
然后，各個事業群承接并制定自己的戰略，在這個新業務上，各個事業群需要做些什么。
再由各個產品線來承接，做什么，怎么做。
最后，各個子產業逐一承接。
當然，戰略是手段，做戰略的目的還是為了企業增長。
當制定了戰略，完成了自上而下的分解，就需要做計劃。
比如，年度經營計劃。這時候，就需要自下而上。
從子產業線業務，到各產品線，到事業群，再到公司層面，確保準確和可落地。
三、建立落地流程
轉變思維，達成共識。
這意味著你清楚了該做什么，以及為什么做。具體怎么做呢？
就需要有一套流程來確保落地。比如，DSTE流程。
這是一套統一的戰略管理框架和流程。它最大的價值，就是規定了戰略開發、戰略落地和戰略監控管理的邏輯和步驟。
通過DSTE流程的運行，能夠高效地動員起來進行戰略管理，真正達到我們的戰略目標。
其中有幾個關鍵動作，可以保障戰略更好地落地。
首先，每年要進行戰略健康度審視。
簡單來說，就是看看戰略是不是健康，整體有沒有出現偏差，方向是不是大致正確。
其次，每個月開一次月度經營分析會，來審視目標。
分析目標的執行情況，看看目標在執行過程中有沒有出現偏差，如果有偏差，那是什么原因造成的，確保每個月的目標能夠落地。
最后，長期的關鍵任務，通過定期召開ST會議來監管，確保在3-5年的戰略規劃周期里，企業不會走著走著就迷失了方向。
通過這些監控機制，實現戰略管理的閉環，最終保障戰略的落地與執行，讓戰略真正被“管起來”。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Lisa
您的位置：
