年底了，又到了制定明年戰(zhàn)略的時候。
戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么，如何做戰(zhàn)略取舍，如何落地，這篇文章我們來聊聊。
戰(zhàn)略的本質(zhì)，是取舍
任正非說，僅僅靠加班、降薪和裁員，就能解決的危機(jī)，不是真正的危機(jī)，方向錯了，所有的努力都沒用。
因為方向錯了，才是企業(yè)面臨的真正的生死危機(jī)。但方向，往往不是確定的，或者唯一的。
站在十字路口，到底該往哪走，選擇人煙稀少的路，還是人潮洶涌的路。
明年有100件要做的事情，到底選擇做哪些事情，不做哪些事情。
進(jìn)攻的時候，是選擇集中力量，攻打山頭，還是兵分幾路，全面包圍。
這些都需要做選擇。戰(zhàn)略的本質(zhì)，其實就是做取舍，定方向。比如，下圍棋。圍棋追求的是全局的勝利，所以真正的圍棋高手，都有戰(zhàn)略思維。
為了全局的勝利，每個階段都要去分析局面，判斷形勢，不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，做出最優(yōu)選擇。
比如，華為。在創(chuàng)業(yè)初期，為了能夠在高手林立的市場中存活下來，華為選擇了聚焦戰(zhàn)略。從代理到自主研發(fā)小程控交換機(jī)，受眾都是小企業(yè)和農(nóng)村市場。到了成長期，慢慢有實力了。意味著又站在了一個新的十字路口，又到了做選擇的時候。
這個階段，華為提出了打造一流企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，開始實施漸進(jìn)式的國際化戰(zhàn)略。
比如，先進(jìn)入俄羅斯、亞非拉等發(fā)展中國家，等到資本，技術(shù)相對成熟后，再進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家。
進(jìn)入成熟期的華為，在國際化戰(zhàn)略方面效果很明顯。2012年，華為成為全球第一通訊設(shè)備供應(yīng)商和第三大智能手機(jī)廠商。為了打破高通對手機(jī)CPU的壟斷，華為開始自主研發(fā)手機(jī)芯片。2017年，華為確立了云戰(zhàn)略和數(shù)字化戰(zhàn)略，致力于為用戶帶來更好的產(chǎn)品體驗。商業(yè)世界復(fù)雜多變，每一個階段都面臨復(fù)雜的選擇。
需要我們用戰(zhàn)略的確定性，來應(yīng)對外部世界的不確定性，盡量保證方向大致正確。
如何取舍？
既然戰(zhàn)略的本質(zhì)，是取舍。那到底怎么做出取舍呢？
選A還是選B，走大道，還是抄小道。取舍，往往是最難的。
比如，對戰(zhàn)的時候，進(jìn)攻的方式，取決于對地形的判斷，對敵我雙方力量、武器裝備的充分了解。
同樣，對企業(yè)來說，定戰(zhàn)略，做選擇，都是從全局考慮，實現(xiàn)全局目標(biāo)。
所以，一個好的戰(zhàn)略，一定是了解市場和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種因素制定的。
比如，對趨勢的判斷。馬上要到年底了，明年的戰(zhàn)略怎么做呢，就得結(jié)合當(dāng)下的趨勢去判斷。
比如，這幾年的市場環(huán)境有哪些變化，整體趨勢是什么，這些都是影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。
那最近幾年，商業(yè)世界有哪些趨勢變化呢？
比如，整體增長趨勢放緩，如果說過去是乘電梯，現(xiàn)在可能就變成爬樓梯了。
在過去的幾十年，整個經(jīng)濟(jì)都快速增長，只要你趕上了電梯，不管你在電梯里做什么，電梯都能向上。
但在未來，甚至很長一段時間，可能沒有電梯給你坐了，只能靠你自己去爬樓梯。
這時候，就真正到了考驗?zāi)慊竟Φ臅r候，考驗?zāi)泱w力和耐力的時候。
比如，“人口紅利”讓位于“管理紅利”，從粗放式管理到精細(xì)化管理。
企業(yè)之間的競爭，從過去產(chǎn)品層面的競爭、營銷層面的競爭，慢慢轉(zhuǎn)向經(jīng)營層面的競爭。
所以過去粗放式管理的那一套行不通了，只有那些真正有戰(zhàn)略眼光，有堅定的愿景信念，有清晰發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)才能持續(xù)增長。
很多企業(yè)面臨的問題可能組織熵增腐化、優(yōu)秀阻礙卓越，環(huán)境變了，等等。
遇到這些問題和挑戰(zhàn)的時候，就要重新調(diào)整自己，扔掉舊的，不適用的裝備，努力改變思維，學(xué)習(xí)新的工具方法，用更適合當(dāng)下發(fā)展的眼光看問題。
戰(zhàn)略的意義，就是用一套機(jī)制幫助企業(yè)更早看清未來，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展，學(xué)習(xí)新的能力。
如何落地？
做了戰(zhàn)略取舍，定了大致方向，最重要的是落地和執(zhí)行。
怎么把虛無縹緲的戰(zhàn)略管起來？
需要注意三個維度。
一、轉(zhuǎn)變思維
要由運營思維轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略思維。
運營思維，只關(guān)注具體的執(zhí)行，是一種線性思維。
而戰(zhàn)略思維，更關(guān)注整體和全局，跳出事情本身，從外部視角洞察，發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會。
比如，我們以前在文章中提到過的阿里云誕生的案例，就是一個典型的“戰(zhàn)略思維”案例。
2009年，阿里由王堅帶隊負(fù)責(zé)攻克“云”技術(shù)。
那時國內(nèi)“云”市場幾乎還是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不見成效，導(dǎo)致內(nèi)部質(zhì)疑的聲音也愈發(fā)強(qiáng)烈，阿里云內(nèi)部瘋傳要被裁撤。
但馬云堅定地認(rèn)為，這是未來空間最大的市場之一，必須搶先進(jìn)入，他公開表態(tài)：“我每年給阿里云投10個億，投個十年，做不出來再說。”于是，在馬云戰(zhàn)略定力的支持下，阿里云活了下來，到現(xiàn)在，阿里云營收已超過千億。
所以，“戰(zhàn)略思維”，就是站在未來看現(xiàn)在。
企業(yè)必須先看到，未來哪條賽道最可能成功，進(jìn)入后，再思考如何在其中占據(jù)一席之地。
二、達(dá)成共識
戰(zhàn)略管理的共識：從意圖驅(qū)動到可落地執(zhí)行。
做戰(zhàn)略不只是老板和高管的責(zé)任，應(yīng)該讓所有部門自上而下達(dá)成共識。
一個公司，只要是經(jīng)營單元，無論是事業(yè)群、產(chǎn)品線、區(qū)域，還是一個獨立的產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。
中長期戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)自上而下分解，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)定位和追求。
因此，需要上一級先做，下一級再去承接。
公司層先有一個戰(zhàn)略，比如，明年要啟動某某業(yè)務(wù)。
然后，各個事業(yè)群承接并制定自己的戰(zhàn)略，在這個新業(yè)務(wù)上，各個事業(yè)群需要做些什么。
再由各個產(chǎn)品線來承接，做什么，怎么做。
最后，各個子產(chǎn)業(yè)逐一承接。
當(dāng)然，戰(zhàn)略是手段，做戰(zhàn)略的目的還是為了企業(yè)增長。
當(dāng)制定了戰(zhàn)略，完成了自上而下的分解，就需要做計劃。
比如，年度經(jīng)營計劃。這時候，就需要自下而上。
從子產(chǎn)業(yè)線業(yè)務(wù)，到各產(chǎn)品線，到事業(yè)群，再到公司層面，確保準(zhǔn)確和可落地。
三、建立落地流程
轉(zhuǎn)變思維，達(dá)成共識。
這意味著你清楚了該做什么，以及為什么做。具體怎么做呢？
就需要有一套流程來確保落地。比如，DSTE流程。
這是一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理框架和流程。它最大的價值，就是規(guī)定了戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控管理的邏輯和步驟。
通過DSTE流程的運行，能夠高效地動員起來進(jìn)行戰(zhàn)略管理，真正達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其中有幾個關(guān)鍵動作，可以保障戰(zhàn)略更好地落地。
首先，每年要進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視。
簡單來說，就是看看戰(zhàn)略是不是健康，整體有沒有出現(xiàn)偏差，方向是不是大致正確。
其次，每個月開一次月度經(jīng)營分析會，來審視目標(biāo)。
分析目標(biāo)的執(zhí)行情況，看看目標(biāo)在執(zhí)行過程中有沒有出現(xiàn)偏差，如果有偏差，那是什么原因造成的，確保每個月的目標(biāo)能夠落地。
最后，長期的關(guān)鍵任務(wù)，通過定期召開ST會議來監(jiān)管，確保在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃周期里，企業(yè)不會走著走著就迷失了方向。
通過這些監(jiān)控機(jī)制，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，最終保障戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，讓戰(zhàn)略真正被“管起來”。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Lisa
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