喬諾《2021（第2屆）增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)：翻倍增長路徑X組織活力激發(fā)》于5月30日成功在上海召開。85家企業(yè)的近500位高管齊聚一堂，與喬諾一起領(lǐng)略頭部企業(yè)逆勢高增長的管理機(jī)制創(chuàng)新。接下來，我們一起回顧其中的精髓，或許可以幫助您找到企業(yè)翻倍增長的秘訣。
高增長比低增長容易
5月30日上午，喬諾培訓(xùn)業(yè)務(wù)總裁周雷作為本次論壇的主持并發(fā)表致辭。2020年，喬諾深度輔導(dǎo)的TOP8客戶，如TCL華星、TCL電子、方太集團(tuán)等，增長均速超行業(yè)均速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大勢。而在實(shí)現(xiàn)高增長之后，某企業(yè)董事長更是發(fā)表了自己的感受，“高增長比低增長容易。”
這是為什么呢？
·因?yàn)槠髽I(yè)在我們的增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)中找到了增長的機(jī)會(huì)和路徑，先打一場小勝仗，相信相信的力量。核心干部和團(tuán)隊(duì)打過高增長的勝仗之后，充滿了士氣和斗志，他們有了高增長的信念；
· 因?yàn)楦咴鲩L，它能得到上游供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商的資源和支持；
· 因?yàn)楦咴鲩L，它的渠道無比的堅(jiān)定，渠道拓展比競爭對手容易很多；
· 因?yàn)楦咴鲩L，它可以打仗的武器彈藥——內(nèi)部可以分配的獎(jiǎng)金包也多了；
……
最后，實(shí)現(xiàn)了更高的增長。
在此過程中，喬諾做了什么？這里，我們有一個(gè)公式：
讓有追求的企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期有效增長=業(yè)務(wù)增長X活力激發(fā)X能力提升
第一，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元找到增長的機(jī)會(huì)和路徑，包括每一個(gè)區(qū)域，每一個(gè)行業(yè)，都找到增長的機(jī)會(huì)在哪里，增長的路徑是什么。另外，每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理等也要找到業(yè)務(wù)增長的機(jī)會(huì)和路徑。
第二，激發(fā)組織活力，要讓團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單元覺得企業(yè)增長和我有直接的關(guān)系，和我的回報(bào)，獲得的機(jī)會(huì)與自己相關(guān)。
第三，提升產(chǎn)品的競爭力，提升營銷的生產(chǎn)力等。
如果我們把這三個(gè)動(dòng)作，做成任何一個(gè)，極有可能實(shí)現(xiàn)10%的增長，任何兩個(gè)組合做成，翻倍增長變得相對容易。
我們這次兩天一晚的訓(xùn)戰(zhàn)主題是，翻倍增長的路徑以及組織活力的激發(fā)。如果把它打開，對應(yīng)華為公司的就是，方向大致正確，組織充滿活力。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行，高速增長的管理和創(chuàng)新機(jī)制
喬諾戰(zhàn)略管理首席專家、雅迪科技集團(tuán)、TCL集團(tuán)、太平鳥服飾、雙胞胎集團(tuán)等企業(yè)“翻倍增長路徑”變革操盤手、華為公司最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者、華為公司原2G&3G&CDMA研發(fā)總裁凌湘壽老師在大型訓(xùn)戰(zhàn)中，用近20年實(shí)操經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，引經(jīng)據(jù)典，化繁為簡，用通俗的語言闡述了最深?yuàn)W的管理哲學(xué)，為企業(yè)解碼如何找到翻倍增長的機(jī)會(huì)及路徑。
戰(zhàn)略核心思想：眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路
1. 眼界——決定境界
我們企業(yè)家、高管怎么才能更好地打開自己的眼界？任正非有一句話：一杯咖啡，吸收宇宙的能量。也即是用一杯咖啡，和世界頂級人才交流，這才是打開見識的途徑。就是我們要有全球視野，要和全球頂尖的企業(yè)家做朋友。
2. 定位——決定地位
不追求做第一的企業(yè)，在未來是有風(fēng)險(xiǎn)的，甚至有可能未戰(zhàn)先輸。
為什么企業(yè)一定要追求第一？我們都知道，全世界最賺錢的手機(jī)企業(yè)是蘋果，最賺錢的時(shí)候占手機(jī)全行業(yè)的利潤的109%。所以，做第一有肉吃，第二只能喝湯，第三只能啃骨頭……中國有句古話，求其上得其中，求其中得其下。你的定位就決定了你未來10年在江湖的地位。
其實(shí)，戰(zhàn)略的精髓就在于王者之氣：不管多么困難，搞定！不管對手是誰，干掉！
3. 思路——決定出路
其實(shí)，高手與高手之間的差別，就是眼界、定位和思路的區(qū)別，也是思維模式的區(qū)別。人與人之間的差異是非常大的。絕大部分人，可能99%的人，都是固定型思維模式。很多人在成長到一定時(shí)期會(huì)思維定型，你的思維固定了，但世界是不固定的，在一路狂奔向前。當(dāng)世界發(fā)生變化時(shí)，很多人或者企業(yè)會(huì)跟不上世界，出現(xiàn)掉隊(duì)的現(xiàn)象。
我們要把固定型思維模式升級為成長型思維模式，讓我們的思維跟隨這個(gè)世界不斷地升級，不斷地成長，讀懂世界的變化，緊跟時(shí)代步伐，才會(huì)不被時(shí)代洪流淹沒。
當(dāng)年，納德拉做微軟總裁的時(shí)候，花了三四年的時(shí)間，才把所有高管的思維模式調(diào)教到成長型思維模式。為什么成長型思維模式這么重要？因?yàn)槲④浱晒α耍^去的成功固化了微軟的思維模式，以為這個(gè)方式可以延續(xù)下去，事實(shí)上卻錯(cuò)了。微軟錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)，又錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，幸虧的是印度薩提亞·納德拉拯救了微軟，抓住了機(jī)會(huì)。其實(shí)他是往后看，看到世界的變化和趨勢，然后與時(shí)俱進(jìn)，這就是一種成長型的思維模式。
所以，我們要think different，要有創(chuàng)新精神，思維模式要能夠與時(shí)俱進(jìn)，先學(xué)后抄，這樣才是一個(gè)有競爭力的思維模式。
讓戰(zhàn)略有靈魂：愿景、使命、價(jià)值觀是戰(zhàn)略指南針
千億企業(yè)可持續(xù)的成功，是價(jià)值觀保駕護(hù)航下，愿景、使命和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的勝利！
其實(shí)，世界上的企業(yè)都有通用的一條價(jià)值觀：以客戶為中心，成就客戶。但很多企業(yè)并不是這樣做的。
心理學(xué)上無數(shù)實(shí)踐證明，古今中外，人基本都是以自我為中心，這是千年不變的人性。所以，由人構(gòu)成的企業(yè)和組織，很難真正做到以客戶為中心。
組織行為學(xué)也告訴我們，所有的組織、企業(yè)在自然狀態(tài)下都有越來越偏離以客戶為中心的趨勢，直到客戶拋棄你為止，這是正常的演化規(guī)律。
而管理是理解人性基礎(chǔ)之上的反人性，價(jià)值觀≈人性阻尼器，可以持續(xù)幫助組織糾偏。
其實(shí)，愿景和使命也是我們的方向，沒有愿景和使命，我們定不出來戰(zhàn)略。
愿景和使命主要解決兩個(gè)問題：
第一，聚焦我到底要干什么，我這家企業(yè)存在的價(jià)值是什么？企業(yè)要聚焦，能只做一件事情，就不要做兩件。因?yàn)橐粋�(gè)第一名，好過十個(gè)第二名。比如蘋果公司只做一件事，就是手機(jī)；華為的業(yè)務(wù)基本圍繞通信核心技術(shù)。
第二，愿景和使命是有激勵(lì)的作用。如玄奘西天取經(jīng)，雖過程艱苦卓絕，但內(nèi)心滾燙，真正有愿景，有使命，他會(huì)把愿景和使命放到心中，形成這一團(tuán)澆不滅的火，而這團(tuán)火支撐他最終取得真經(jīng)。企業(yè)同樣如此，要心中有愿景，有這樣的一團(tuán)火把你的內(nèi)心燒得滾燙的，去對抗一切的挫折，激勵(lì)前行。
除此之外，凌老師還有以下經(jīng)典觀點(diǎn)：
·“高手在一線，智慧在民間。”戰(zhàn)略怎么做？先從下往上，再從上往下，這個(gè)次序不能錯(cuò)。
·知識管理兩把寶劍：對外學(xué)習(xí)標(biāo)桿，對內(nèi)總結(jié)復(fù)制。華為就是靠磨這兩把劍走過來的。
·公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是盲目地嘗試，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不是方法，而是你有多少個(gè)案例，100個(gè)案例寫完之后，絕大多數(shù)問題都有解決方案了。
·木匠眼中無廢料，醫(yī)生眼里全廢人。要做木匠，不管手上牌好牌爛，人盡其才——這就是管理者應(yīng)有的水平。
·管理就是分解責(zé)任和壓力，把壓力清晰、可視化地傳遞下去。
·品質(zhì)不夠，服務(wù)來湊。服務(wù)是核心競爭力之一。
·數(shù)據(jù)智能是未來企業(yè)評估核心維度。
·戰(zhàn)略思維是不先問資源的，不要被貧窮限制了想象力！
·戰(zhàn)略，一半是機(jī)會(huì)和邏輯；還有一半是決心！
·未來十年，要在一個(gè)行業(yè)獲勝，必須掌控核心專利。
在凌老師帶領(lǐng)下，各小組進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)演練環(huán)節(jié)，積極制定本公司的競爭雷達(dá)圖……
企業(yè)現(xiàn)場問答：作為職業(yè)經(jīng)理人，如果我的使命、抱負(fù)高于創(chuàng)始人，怎么辦？
周老師：2019年，我們首次拜訪某電動(dòng)車企業(yè)時(shí)，其董事長提出，該企業(yè)未來5年目標(biāo)是做到1000億。但下屬無人相信。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，電動(dòng)車行業(yè)整個(gè)市場空間只有700億，這種情況下，企業(yè)怎么可能做到1000億？
2020年中秋，我們與該企業(yè)核心高管召開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)。CEO認(rèn)為董事長的“5年1000億”目標(biāo)太小，為什么不可以做到2000億？
第一，雖然兩輪電動(dòng)車的營收空間最多不過1000億，但須知我們還可以拓展三輪、四輪電動(dòng)車市場。每拓展一個(gè)市場，都可以增加1000億的空間。
第二，電動(dòng)車的價(jià)值尚未完全做出來。整個(gè)行業(yè)的平均單價(jià)是2000元，但如果把單價(jià)做到3500元或者4000元，就會(huì)帶來一個(gè)良性的空間。
其實(shí)，中國的兩輪電動(dòng)車還有3億臺的存量市場。這個(gè)盤子有多大？保守估計(jì)三千億。這還只是在攻擊地圖上的空間，海外某區(qū)域還有一個(gè)比攻擊地圖上更大的空間。
所以，如果想讓創(chuàng)始人和CEO、核心高管、中基層干部說同一套語言、瞄準(zhǔn)同一個(gè)目標(biāo)，最核心的辦法是要有一套工具和方法，幫助大家紛紛找到市場機(jī)會(huì)。對齊機(jī)會(huì)才能對齊目標(biāo)，才能對齊方法。沒有對齊機(jī)會(huì)，就沒有意義，因?yàn)榇蠹一ハ嗖徽J(rèn)同。
有人說，要把華為的故事當(dāng)個(gè)人經(jīng)歷來理解，而不是當(dāng)做一套模式。在借鑒華為的管理時(shí)，要如何取舍？
凌老師：很多企業(yè)在學(xué)華為的時(shí)候，也面臨同樣的問題。解決辦法是：急用先行。什么是急用？就是找到目前增長的最大障礙。企業(yè)最核心的訴求，是解決增長問題。增長問題解決了，一切問題都可以順帶解決。
解決問題的秩序一般是：先定戰(zhàn)略、定目標(biāo)，然后界定當(dāng)前的主要矛盾。一般來說，緊接著的是人力資源，然后是銷售問題、研發(fā)競爭力的問題、供應(yīng)鏈的問題。所以說，要急用先行，依次鋪開。
周老師：是復(fù)制牛人還是復(fù)制管理規(guī)則或體系？牛人無法復(fù)制，管理體系可以，因?yàn)樗且婚T科學(xué)。要識別其中的脈絡(luò)、規(guī)則，那些不變的東西。
高增長的第一源頭，是創(chuàng)始人的心靈覺醒
在聽到學(xué)員積極踴躍的發(fā)言后，喬諾創(chuàng)始人 龍波也發(fā)表了自己的看法：2019年，我和周總曾拜訪一家企業(yè)的創(chuàng)始人及其管理團(tuán)隊(duì)。他們的創(chuàng)始人告訴我們，當(dāng)時(shí)他們每月基本處于虧損狀態(tài)，什么決心都敢做。于是一夜之間，他替換了三名高管，把某區(qū)域一名總裁提拔上來擔(dān)任COO，將一名海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人調(diào)回來擔(dān)任營銷副總裁。
所以我感觸特別深的是：一個(gè)企業(yè)家，首先要有自己的心靈覺醒，他決定我要干。這個(gè)覺醒就回答一個(gè)問題：我是誰，然后再來找資源。
后來，凌老師和我們?yōu)槠滟x能，讓他明白自己的夢想和追求是什么，并證明這些是可實(shí)現(xiàn)的，只是團(tuán)隊(duì)沒想到、缺方法而已。
所以，剛剛有人問：自己的追求大于創(chuàng)始人，怎么辦？其實(shí)這是一個(gè)偽命題，你既然在這里戰(zhàn)斗，就應(yīng)該彌補(bǔ)老板的不足。我們要做的是擴(kuò)充他的能量場。我相信大部分企業(yè)創(chuàng)始人的格局是很大的。很多企業(yè)家并非不舍得在管理上投入，而是你沒有告訴他，你能行。
我們曾經(jīng)幫助很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長，最重要的原因不是喬諾多厲害，他們高增長的第一源頭是創(chuàng)始人的心靈覺醒。
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