2021年大半已過,從企業規劃角度來看,復盤總結上半年的同時,及時調整規劃下半年戰略,也尤為重要。對于前期戰略定位尚不清晰的企業來說,年中調整為時不晚。
具體到執行角度,下半年還要打哪些硬仗?調整什么?如何調整?調整哪些組織架構?調動哪些關鍵崗位?怎樣才能最大限度的調動組織戰斗力?如果沒有清晰的戰略規劃,相信管理者也很難回答以上問題。
那么就請帶著各類管理難題和疑問,了解《規則》。書中關于華為下半年戰略規劃如何開展,都有詳盡闡述,為企業家和管理者們,都能帶來新的啟發。
戰略規劃的經營——戰略輔導和健康度審視
華為戰略規劃的落地,需要戰略輔導,也是一個戰略健康度審視的過程,在戰略規劃BP(年度業務計劃)制定流程活動中落地SP(中長期發展規劃)的各項輸入與要求需要一個過程。那么華為9~12月是怎么進行規劃與落地的呢?
1、戰略輔導
9月的時候,BP與述職開始啟動籌備,包括產業目錄及銷售目錄、投資組合與研發費用口徑與原則,以及年度業務計劃與預算啟動、經營管理規則。
9月底、10月初啟動全面預算評審,SP向BP輸入,10月到11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件,11月到12月進行機會點與訂貨目標第1稿評審。
12月,根據機會點與訂貨目標第1稿和SP的輸入,制定出BP,包括投資組合規劃,以及技術、品牌、營銷、變革等業務規劃,并導出重點工作。結合預算約束條件,制定全面預算。結合人力預算管控要求制定人力預算。
1月進行投資組合與研發費用、重點工作、全面預算、人力預算評審,一方面輸出BP與述職報告,另一方面制定組織KPI目標值和制定高管PBC(個人業務承諾)。
最后在4月,是KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程,在這個過程中,戰略逐漸落地。
并且在戰略規劃運營管理中需要戰略輔導,這就需要通過運營儀表盤,掌握SP/BP落地情況,并進行閉環管理。其中高效運作的核心活動就是例會例行審視、獎懲激勵措施保障持續改進和運營。
而儀表盤管理閉環的各個環節包括以下:業務績效方案設計、監控與分析、預測與預警、業務績效改進。
其中業務績效方案設計包括戰略目標和KPI設定,沿流程維度分解、沿組織維度分解,制定基線、目標、獎懲等,輸出績效度量方案;
監控與分析包括設計監控分析模型,業務過程監控和業務異常分析,識別業務執行問題,業務執行干預和糾偏;
預測與預警包括分析度量結果,預測業務結果,預警目標GAP,制定改進建議和發布改進任務令;
業務績效改進包括,制定改進計劃,改進計劃實施,目標達成激勵和問責/示警。
整個儀表盤,以數字化運營為基礎,包括數據地圖、指標管理、平臺運營和數據服務,服務于整個閉環,輔導整個戰略落地。
2、戰略健康審視度
戰略規劃的經營除了戰略輔導之外,還有戰略健康度審視,分為短期和長期兩個量度。
短期關注的是戰略執行是否良好,側重于戰略執行,包括審視關鍵戰略舉措執行與目標達成情況、評估戰略執行進度與計劃進度的差距,識別執行中的關鍵問題、障礙與風險并提出建議措施,審視結果作為下一輪戰略規劃輸入。
而長期關注的是戰略是否正確有效、是否需要調整,側重審視戰略健康度,包括審視戰略是否帶來預期結果,識別行業/競爭/市場需求變化帶來的機會或威脅、對現有戰略的影響,識別更新或調整現有戰略的問題、戰略性挑戰與環境風險,審視結果作為下一輪戰略指引輸入。
3、戰略驅動變革
另外,戰略還要驅動持續管理變革,提升組織能力,抓住戰略機會點,不錯過時代。
客戶、利益相關方和商業環境,提出需求與渴望,企業根據IPD產品管理流程管理客戶需求實現,MTL市場管理流程實現從市場到線索,LTC銷售管理流程實現從線索到回款,ITR服務管理流程實現從問題到解決,這些流程接受DSTE戰略規劃執行流程戰略目標的輸入。
IPD、MTL、LTC和ITR流程是華為的基礎流程,這些流程實現客戶價值后,一方面實現客戶滿意,并接受客戶反饋,另一方面將結果輸入到DSTE戰略規劃執行流程,實現戰略迭代。
財務、人力資源、IT等支持流程,根據IPD、MTL、LTC和ITR等流程績效評價,進行這些流程的績效提升。
戰略規劃的意義
戰略規劃的重要性,不斷被強調,具體到效果和價值,戰略規劃的意義到底是什么?
1、培養干部:好的戰略規劃讓統帥一波一波涌現
在華為的戰略論中,戰略規劃可以培養和訓練干部:主要是業務層的全局觀,其次是職能部門的業務觀。
人力資源部和財務部以前是不做戰略規劃的,所以以前任正非老是罵“財經和人力資源是華為最落后的體系”。
其實罵也沒辦法,比如HR不做業務,不懂業務,不是做銷售出身的,也不是做研發出身的,就是一個小姑娘,組織一下培訓,組織一下考核,組織一下發獎金。
它是個秘書、組織部門,然后你讓她做戰略規劃,她做出來的東西就是明年招幾個人,培訓做個5場,就完了,都是操作層面的東西,但是這些東西看一會兒就想馬上撕掉、扔掉的東西,沒什么意義。
那么華為后來是怎么做的呢?逼著他們參與和理解業務。他們的任務就是從HR和財務角度,支撐業務成功、戰略成功。后來慢慢地就把HR和財務的頭全換成業務背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事,但是真正地要出策略和方案,全是做業務出身的來做。
這樣就是通過戰略規劃這個動作,讓業務部門有全局思維,職能部門有業務思維,就把整個公司的業務連接起來,能力提升起來了。所以說很多公司,尤其是稍微大一點的公司發展受限,就是因為帥才太少,沒有能獨當一面的干部。培養這么一個干部是很貴,要很高成本的。
戰略規劃的另外一個價值在于:能夠使一個組織不斷地以低成本涌現出統帥,這樣一來,當企業的業務成長起來,就有人支撐了。
華為CEO就講過:戰略規劃的結果不是最重要的,更重要的是這個過程訓練了干部的戰略思維能力。
2、回答三大矛盾:你的戰略規劃也許只是一紙檄文
戰略規劃的意義,還在于回答三大矛盾:近期和遠期的矛盾,局部和全局的矛盾,目標和能力的矛盾。這三個矛盾如果沒回答,戰略規劃就是個假規劃,就是個形式上的東西,就是一篇紙上的戰略檄文。
(1)近期和遠期要均衡
在設定戰略目標的時候,就要在目標上實現均衡,因為措施都是支撐目標的,如果目標不均衡,措施就支撐不了目標的實現,戰略就是個錯誤的戰略。
所以說最開始的時候,要定一個長遠的目標,長遠的目標就是近期和遠期目標的均衡,比如5年后的目標是遠期目標。從結構上說,華為要看的是收入和格局。格局就是難點客戶、難點產品,和一般客戶、一般產品要從目標上區分開來。
先說難點客戶。
比如華為原來拓展全球市場時,必須要賣進歐洲的幾個發達國家市場,即便賣不進去也得有目標,測試也可以是目標,銷售額一分錢沒有也行。如果預期年度銷售100萬美金,那么100萬美金這個銷售目標都得寫出來,不能因為太少而不寫。即使整個歐洲市場有10億美金,這個產品只做到了100萬美金,這個目標必須要寫出來。這是目標結構上的管理。
再來說難點產品。
比如說華為當初賣無線產品的時候,一線更愿意賣有線產品,因為無線產品競爭力不行,而且得罪客戶,賣進去之后產品不穩定。華為定目標時,就包括必須把難點產品、戰略產品每年賣多少的規劃分解,這其實就實現了目標在近期和遠期的均衡。
(2)局部和全局要均衡
舉例來說,三個人吃飯,只有兩個菜,給誰吃?肯定給明天要干活的人吃,讓他吃飽,干活的人優先級得提高。一個公司的資源永遠是有限的,有限的資源怎么分配是一個戰略問題。
不是所有任務都是關鍵任務,那么關鍵任務到底是哪個,有很多公司理不清楚。每個部門都要把“我”做好。做供應鏈的肯定想把供應鏈做成世界級的水平,做HR的肯定想把HR做得最好,做IT的一定想把流程IT做到最好,銷售管理者都想要招到最好的銷售人員,這是常情。
很多公司沒學會,說華為現在銷售利潤這么高,所以有錢做。我們公司小,沒錢做,學不了。這是沒明白,華為其實在該省錢的領域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費的領域,比一般小公司還摳。因為摳,才有錢任性,有錢投未來,這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會在非核心領域倒逼每個主管必須提升組織效率。為了組織效率提升,把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。比如你手里有10個人,明年要8個,減2個,你要減誰?都是你的兄弟,你減誰?這是倒逼著管理者把組織效率提升上去,減少浪費。
管理的改進是殘酷的,不僅僅是吆喝。很多部門的領導愿意做管理變革,因為每年就這么多錢,只有做管理變革提升效率,才能確保團隊健康發展。
所以華為每年做預算的時候,第一個預算首先給產品,產品不要錢都不行,必須把這些錢花完,因為這是牽引式的資源配置。
很多公司預算不夠,往往把不該省的地方砍掉了,然后該省的地方砍不下去,這就戰略出問題了。
(3)目標和能力要均衡
如果目標很高,能力撐不住,那就是假目標,實現不了。所以做戰略規劃定目標的時候,還要有一個能力目標。戰略要落地,關鍵任務要完成,組織的能力要匹配才行。團隊的能力能否快速提升并匹配任務,與人才的管理和培養有密切關系。
所以要根據業務的目標和團隊的現狀,設置一個合理的團隊能力目標。一方面要愿意花這個錢,另一方面能力的投資也要精準。產品核心競爭力、品牌能力、研發能力等都是團隊能力的組成部分,這些在戰略規劃定目標時都需要考慮。
3、組織變革:脫離目標的變革規劃只是“表面政績”
華為做戰略規劃時,其實是把變革規劃作為整個戰略規劃的一部分。變革規劃就是為了支撐業務,然后流程、組織、IT該怎么調整,就不斷調整。
變革規劃其實有兩個意思:
第一層是,業務增長需要匹配的一些能力,其實是要去建設的;
第二層是,過去已經有了一些能力,但是業務發展后需要否定原有的能力。以前華為公司是做B2B運營商這個客戶的,流程很完善。但是華為現在還做手機、企業BG、云服務和未來的車聯網等新業務,如果仍然按照那套流程就不對了。很多企業家不明白,戰略規劃其實也是組織業務能力建設的一個手段,不僅僅是為了業務的中長期發展。
戰略規劃是業務需求的目標,變革其實是一種組織能力,而能力應該為業務服務。如果脫離了業務目標,純粹做管理改進,那就失去了目標方向,就是為了變革而變革,最后會發現業務不會提高,只是做了一些表面的“政績”。
總而言之,管理變革要圍繞戰略規劃的目標進行,又要在戰略規劃中推動管理變革。
這樣子去做戰略規劃,才能真正地把各個業務部門和各個功能部門(戰略規劃部/人力資源部/財務部/運營部)的管理實現了有機集成與協同。
而一年幾次的戰略部署,不同的時期做出不同的戰略規劃,時時刻刻都準備著,這也讓華為在復雜的環境中仍能穩住腳步前進、毫不慌張。
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