這幾年,越來越多的企業開始重視戰略,并且開始學習一些先進的戰略思想和戰略規劃方法。但一提到“戰略”這兩個字,大部分人還是感覺挺虛的。有人說,我們企業這么多年都沒有做過戰略,最多就是年底的時候,老板帶著高管們開個會吃個飯,商定一下來年的目標和計劃。但我們企業也照樣活到今天,發展得也還不錯。看來,戰略不是個必需品。
還有人說,戰略都是看3年5年,現在市場環境變化這么快,沒辦法遵循戰略規劃制定的內容來做事。還不如不要做戰略,保持好組織的活力,積極、快速地響應市場更重要。
更多的企業說,我們也曾花了大力氣做戰略規劃,搞得人仰馬翻的,到最后卻落不了地。規劃的年度目標完不成,想做的一些變革也推不動,來年一看都是空。戰略實在沒什么用。
那戰略到底有什么價值?一個企業要是沒有戰略規劃,到底行不行?
每一年看起來很慢,疊加起來卻很快
給大家講一個故事。成立于2005年的360集團,曾經是網絡安全領域最亮眼的明星企業。2006年7日推出的360安全衛士,只花了一年的時間,用戶量就超越了瑞星、金山,成為國內用戶量最大的安全軟件之一。
但之后,360陸續做出了幾個錯誤的重大戰略決策。
首先,是錯過了移動互聯網的風口。雖然2009年360就推出了360手機衛士,正式邁入移動安全領域;但公司絕大多數人員和業務都專注于PC領域,只有極少部分人負責移動業務。更重要的是,移動互聯網業務逐漸成為以操作系統和硬件廠商為核心的生態圈。360也曾有機會布局手機分發平臺,也嘗試過追逐直播、做搜索、造手機等風口,但都沒能成功實現突圍。
更大的錯誤,是錯過了政企領域安全服務的戰略機會。360集團從創立之初就針對個人安全業務;而2014年,奇安信成立了,它脫胎于360集團,并且從成立起就聚焦于B端業務。彼時,政企IT應用產業快速增長,隨著電子政務、智慧城市等領域的發展,政府業務占網絡安全下游應用市場的比例接近30%,而個人家庭業務不足5%。堅持定位政企業務的奇安信吃到了行業發展的紅利,和依舊專注個人業務的360集團相比,在企服安全業務端,兩者的規模已不能同日而語。2020-2021年,360安全業務營收分別為8.08億元、13.81億元。同期,奇安信營收則為41.61億元、58.09億元。
直到2019年底,360才開始將政企安全作為核心戰略,并傾盡資源。然而,ToB賽道存在很強的先發優勢,越早涉足的玩家,越能積累資源形成正向循環。目前等待360追趕的,除了奇安信,還有深信服、啟明星辰、騰訊、阿里、華為等大廠,突圍難度非常大。
總結360的案例,不禁思考,當年我們起家的時候,可能是出于敏銳、運氣,或不懈的努力,一直走到今天。但當我們往外看時,看看外界的變化,其實一直比我們想象的更加劇烈。最近幾年更明顯。我們再看全球市值前十的公司榜單,短短十余年來風云涌動,從金融、能源到移動互聯網,到芯片,一茬又一茬地涌現、又沒落。
2018年,GE被踢出道瓊斯指數。道瓊斯工業平均指數首次在1896年5月26日公布,最早的12支成分股除了GE之外,其余11家企業均已破產或被并購。美國《財富》雜志統計,美國中小企業平均壽命不到7年,大企業平均壽命不足40年。而中國,中小企業的平均壽命僅2.5年,集團企業的平均壽命僅7-8年,每年有超過100萬家企業倒閉。
誰能基業長青?
三個趨勢,讓戰略規劃能力在企業中越來越重要
當下的商業環境,幾乎全體企業家們都感受到了更高的挑戰,其中,繞不開幾大必然性趨勢。
第一個趨勢是,整體增長趨緩,由過去“搭電梯”變成“爬樓梯”。
過去超過30年高速發展,企業的發展就像是“搭電梯”。過去的幾十年,不管你在電梯里做什么動作,不管是高抬腿還是開合跳,都可以跟著電梯很快上升。這本質上是供給需求雙爆發帶來的一個結構性、普世性的機會。
而未來的10年,甚至更長的時間會是“爬樓梯”的狀態。這時候企業的基本功的差距就會顯現出來,只有真正有戰略視野和組織能力的企業才能持續向上。
第二個趨勢是,競爭格局加快分化,馬太效應愈演愈烈。
中國的經濟已從過去10%左右的高速增長轉為7%-8%的中等速度增長,但值得注意的是,大多數行業正在經歷轟轟烈烈地“由春秋到戰國”的整合運動。
2021年,A股超4000多家上市營收平均增速為18.6%,超過GDP增速的2倍。在喬諾咨詢陪跑的企業中也有一些行業的翹楚,方太集團增長29%,雅迪集團增長39%,TCL華星光電增長68%,羅萊生活增長17%,杰克股份增長71.88%。這些數十億甚至數百億的企業,都展示出遠超行業平均水平的增長勢頭。
這些增量都是從哪來的呢?答案是很大一部分來自于行業內出現的“清雜”運動,大量中小企業的淘汰出局,才為這些頭部企業留出了增長空間。
第三個趨勢是,“人口紅利”讓位于“管理紅利”,粗放式管理將被甩出局。
大多數行業從過去產品層面的競爭、營銷層面的競爭,慢慢轉向經營層面的競爭。粗放式管理的企業將被淘汰出局,這是眾多行業正在發生的變革。只有那些真正有戰略眼光,有堅定的愿景信念,有清晰發展規劃的企業才能持續增長。
大多數企業,都面臨幾個永恒的挑戰。第一個是,環境日新月異。第二個是,干法邊際遞減。第三個是,優秀阻礙卓越。最后一個是,組織熵增腐化。
面臨這些挑戰,我們過去的成功往往很難延續,想要在未來依舊獲得成功,就需要我們一遍遍審視環境、調整自身。而戰略的意義就是,用一套機制保證企業看清未來,先一步看到后天的環境,并且告訴我們,今天要建設哪些能力。
每家企業都需要認認真真做一版戰略規劃
拿著舊地圖,找不到新大陸。我們真切建議,每一家企業都認認真真做一版戰略規劃。這會帶給我們極大的價值:
首先,戰略規劃幫助我們抓住趨勢識別機會,讓我們五年后的今天“不后悔”。如果讓你直接回答:“5年后的行業應該是什么樣子的?”可能會比較迷茫。那不妨想想,“今年,哪件事不去做,5年后我一定會后悔”。這就是機會!
舉個例子。你是做汽車后市場服務業務的。你問自己:今天,哪件事你不做,5年后一定會特別后悔?這時,你做了個判斷。在一線城市,可能至少超過一半的汽車,都將是電動汽車。所以,你的答案是,5年后回首今天,如果你沒有做充電樁,沒有掌握充電樁的核心技術,你會特別后悔。這就是基于未來的趨勢機會,今天開始構建抓住相應機會的能力。
其次,戰略規劃幫助我們定義戰略目標,讓我們實現“跨越式增長”。制定戰略目標時,千萬不要陷入漸增式成長的束縛,要嘗試用設立顛覆式的目標,來激發團隊一起思考。很多我們輔導過的企業,一開始也不相信自己能做到,只追求“跟行業差不多”、“跟競爭對手差不多”的增長水平。但最后,他們都交出了一份亮眼的答卷。
寶潔前首席營銷官吉姆·斯登格也曾經說過,當我們總是談論10%,20%的增長時,我們的思維就永遠被局限于延長線式模式里。我們需要的是,始終思考如何實現十倍以上的指數級增長。
最后,戰略規劃支持我們打好“必贏之戰”。戰略規劃不僅帶領團隊洞察趨勢,看到機會,找到跨越式增長目標,還要支持團隊從腳下開始,踏踏實實地干一年,打出幾場勝仗,打贏關鍵之戰。
做好戰略規劃,一方面保證業務的持續增長,一方面保證支持戰略目標的任務,也能夠被充分承接。只有這樣,才能打好每一場“必贏之戰”,對齊戰略目標。
來源:喬諾之聲;作者/ 劉婭,喬諾戰略與財經產品線