編者按：
當(dāng)前所有行業(yè)，都值得用數(shù)字化再做一遍。但企業(yè)在推行數(shù)字化進(jìn)程時(shí)，喬諾想談?wù)勱P(guān)于數(shù)字化的四個(gè)前提：客戶更滿意，業(yè)務(wù)更高效，投資回報(bào)合理，數(shù)字化變革必須從人的思維改變開始。
企業(yè)推行的數(shù)字化的方向，首先應(yīng)該在客戶界面，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，而非企業(yè)內(nèi)部管理的數(shù)字化。在優(yōu)化客戶體驗(yàn)的前提下，用數(shù)字化不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流，讓業(yè)務(wù)流變得高效，更流暢。
企業(yè)需要理清，數(shù)字化成本與企業(yè)長期收益之間的關(guān)系，在深刻理解的基礎(chǔ)上，做正確的決策。最后數(shù)字化的轉(zhuǎn)型跟所有變革一樣，必須從人的思維開始。
本文是華為輪值CEO郭平分享數(shù)字化業(yè)務(wù)流和人，兩大角度的一些交流，以上四點(diǎn)是喬諾在服務(wù)客戶的過程中，得出的四點(diǎn)有關(guān)數(shù)字化的總結(jié)和思考。
11月17日，彼得.德魯克全球論壇在奧地利維也納（線上）召開。華為輪值董事長郭平發(fā)表了題為“通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，持續(xù)構(gòu)建組織級(jí)競爭力”的主題演講。
郭平在演講中指出：“雖然很多企業(yè)都明確了要數(shù)字化，但是目標(biāo)并不那么清晰。
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，數(shù)字化才剛剛開始，現(xiàn)在首先要考慮的是：如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升組織級(jí)的能力，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？”
以下為演講全文：
很高興參加今年的德魯克論壇。
我留意到今年大會(huì)的主題詞是“human imperative”（關(guān)注人：在不確定的數(shù)字世界中前行），其實(shí)今天數(shù)字技術(shù)也正在成為人類新的imperative。
有時(shí)人們對(duì)數(shù)字技術(shù)取代人類感到擔(dān)心，這點(diǎn)我們可以理解；但是，在我看來，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，數(shù)字化才剛剛開始。
雖然大多數(shù)企業(yè)都明確了要數(shù)字化，但是目標(biāo)并不那么清晰，有時(shí)候也許感覺上還在趕時(shí)髦。
這讓我回憶起了二十多年前經(jīng)過反復(fù)討論才確定的華為IT戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們的目標(biāo)不是要成為世界級(jí)的IT，而是要成就世界級(jí)的華為。”
現(xiàn)在回過頭來看，我們很幸運(yùn)，在華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期就把數(shù)字化的目標(biāo)和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了互鎖。
所以我認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在要考慮的是：如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升組織級(jí)的能力，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
下面，我想分享一下我對(duì)數(shù)字化的看法以及華為的一些管理變革的實(shí)踐。
未來絕大多數(shù)企業(yè)，都會(huì)是數(shù)字化企業(yè)
過去，我們看到了Uber這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們沖擊了傳統(tǒng)的出租車市場；
隨著傳統(tǒng)汽車服務(wù)企業(yè)引進(jìn)了數(shù)字技術(shù)，為消費(fèi)者提供了在線體驗(yàn)，我們現(xiàn)在看到Uber也開始大批量地購買汽車，它們也成為了重資產(chǎn)企業(yè)。
也許最后我們看到的是絕大多數(shù)企業(yè)，它們都是數(shù)字化企業(yè)。
高質(zhì)量的變革規(guī)劃，是數(shù)字化成功的起點(diǎn)
以華為為例，1998年我們啟動(dòng)了“IT strategy &Planning”的一個(gè)項(xiàng)目，正式啟動(dòng)了華為公司的大變革。
通過這一規(guī)劃，在這10年內(nèi)，我們實(shí)現(xiàn)了集成的產(chǎn)品開發(fā)，集成的供應(yīng)鏈，以及財(cái)經(jīng)服務(wù)，構(gòu)建了相應(yīng)的流程、組織，并且固化到了IT中，我們的組織級(jí)的能力也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，系列變革項(xiàng)目支撐了我們原先設(shè)定的“世界級(jí)企業(yè)”的愿景。
幾年前，2016年，我們又啟動(dòng)了第二輪公司級(jí)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，來支持華為在數(shù)字化時(shí)代保持領(lǐng)先。
比如，在疫情期間，我們用云上展廳，為客戶打造身臨其境的方案和面對(duì)面親切溝通的體驗(yàn)，在疫情發(fā)生的這兩三年里，我本人通過視頻會(huì)見客戶的次數(shù)還高于往年。
有效開展變革的核心在于“改變?nèi)恕?/STRONG>
華為的員工們普遍都有一個(gè)共識(shí)：“在華為，唯一不變的就是變化”。
公司常常因?yàn)橥獠織l件的變化需要及時(shí)做出戰(zhàn)略的調(diào)整，管理體系相應(yīng)地也需要做出改變；另外，公司有時(shí)為了提升管理效率，會(huì)有意地營造出氛圍。
整體來說，我們的變革氣氛非常的濃厚，而濃厚的氣氛對(duì)變革項(xiàng)目的推進(jìn)是非常有利的。
其次，我們會(huì)提供一些制度性的保障：
一、為了減少變革的阻力，會(huì)保障被變革影響到了的人的利益。
二、打下了一座縣城，留下了一任“縣長”，我們真正重要的是要識(shí)別有使命并且理解變革的人，派他去落地，把這一縣舊思想的人都改變了。
三、在推進(jìn)變革的過程中還要尊重差異化，鼓勵(lì)先進(jìn)，同時(shí)也要允許落后，不追求齊步走，給大家接受和改變的時(shí)間。
四、當(dāng)然，也不是所有的人都能改變得過來。我們對(duì)于那些實(shí)在不能改變的，不能及時(shí)改變的，也需要做出及時(shí)的調(diào)整。
為了保持與時(shí)俱進(jìn)，華為每年都會(huì)檢視變革規(guī)劃來確保變革和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同步。
我相信持續(xù)的管理變革，將支撐大多數(shù)的企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代不斷提升自身能力，我也鼓勵(lì)企業(yè)擁抱變化，敢于變革。
最后，我引用德魯克的名言來結(jié)束我的介紹，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”
謝謝！
郭平與會(huì)議主持人就數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革問題互動(dòng)
郭平還與主持人就以下數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革相關(guān)問題進(jìn)行了互動(dòng)。
“如何打造創(chuàng)新文化？”
“如何通過學(xué)習(xí)促進(jìn)員工培訓(xùn)與發(fā)展？”
“如何為變革營造良好的環(huán)境和氛圍？”
Q：人的變革是成功變革的關(guān)鍵，在這樣的背景下，如何去打造企業(yè)的創(chuàng)新文化？
A: 數(shù)字化完善的流程，讓大部分的員工在工作時(shí)有章可依，但并不是所有的活動(dòng)都被嚴(yán)格限制。
我們公司也在有意地創(chuàng)造新的文化，首先是：寬容失敗。
華為每年會(huì)把收入的10%以上投入到研發(fā)，其中30%的經(jīng)費(fèi)又用于研究和創(chuàng)新。
我們的研究部門，2012（實(shí)驗(yàn)室）就專門做基礎(chǔ)研究，公司鼓勵(lì)他們采用多路徑，多梯隊(duì)的方式來試錯(cuò)。
比如說5G，當(dāng)年5G我們就有很多技術(shù)的儲(chǔ)備，最后某一種技術(shù)被納入標(biāo)準(zhǔn)，成功了，同時(shí)還有一些沒被納入標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)。
我們的創(chuàng)始人任總曾經(jīng)說過：你走了此路發(fā)現(xiàn)不通，你告訴你的同事這條路走不通，咱們換一條路走，那也是成功。
其次，華為廣泛地引進(jìn)高端人才。
我們吸納最優(yōu)秀的人才加入我們分布在全球的研究所，甚至為專門的科學(xué)家在他喜愛的地方專門建了研究所，因?yàn)樗辉敢怆x開他的家鄉(xiāng)，我們跟著人才走。
公司給這些科學(xué)家和天才們創(chuàng)造非常寬厚的工作環(huán)境，讓他們只需要充分地發(fā)揮出他們的聰明才智。
Q：通過試錯(cuò)和變化來驅(qū)動(dòng)變革和創(chuàng)新，學(xué)習(xí)是非常關(guān)鍵的。那么在華為，如何去推動(dòng)學(xué)習(xí)，來推動(dòng)人的培訓(xùn)和發(fā)展？
A: 我們認(rèn)為，變革是改變?nèi)说挠^念、意識(shí)和行為，所以變革中最大的挑戰(zhàn)，最關(guān)鍵的，也在于改變?nèi)恕?BR>在我們20多年的變革實(shí)踐中，華為已經(jīng)形成了一套的變革管理框架，系統(tǒng)地解決變革中與“人”相關(guān)的問題。
首先，我們要做利益關(guān)系人的分析，把變革影響到的群體按照“能力”和“意愿”分為不同的群組，采用不同的應(yīng)對(duì)策略。
對(duì)于積極擁護(hù)變革的人，我們要予以激勵(lì)；對(duì)于抵制變革的人員，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整或者采取其他的措施。
其次，溝通與培訓(xùn)要貫穿變革的始終，針對(duì)上述利益關(guān)系人分析的結(jié)果，要采取不同的溝通策略。
通過有針對(duì)性的培訓(xùn)，讓變革受眾掌握新的技能和方法，從而確保變革方法的有效落地。例如，我們在做財(cái)經(jīng)變革期間，我們對(duì)管理層、業(yè)務(wù)人員、財(cái)經(jīng)人員進(jìn)行了超過1000場的培訓(xùn)。
最后，我們還特別關(guān)注變革帶來的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。
例如，我們的集成產(chǎn)品開發(fā)，IPD的變革帶來了矩陣式的管理方式，過去習(xí)慣于向職能部門主管匯報(bào)的員工，還是要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)組織文化的引導(dǎo)和轉(zhuǎn)變，是促進(jìn)變革落地的一些有效保障。
Q：能不能舉一些具體的例子，來看華為如何來打造適合組織變革的工作環(huán)境和氛圍？
A: 我認(rèn)為有幾個(gè)方向來組成。
正向激勵(lì)，對(duì)變革團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓更多人知道公司的方向，這是最常用的方法。我們?nèi)A為每年有好幾千人獲獎(jiǎng)，這無疑能產(chǎn)生變革的正向推動(dòng)力。
但從華為的經(jīng)驗(yàn)來看，危機(jī)感也非常重要，它能夠帶來變革的動(dòng)力，造就真正的變革。
有時(shí)我們需要把潛在的危機(jī)顯性化、可視化才能增強(qiáng)員工內(nèi)心的危機(jī)感，理解變革的必要性。
舉個(gè)例子來說吧， 2014年，華為的供應(yīng)鏈存在短板，實(shí)際貨物和明細(xì)賬不相符，有時(shí)候信息流還跑不過實(shí)物流。
我們很多同事都了解這個(gè)問題，但沒有深刻理解這個(gè)問題對(duì)客戶滿意度、對(duì)運(yùn)營安全的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
那一年，我們召集了全球100多個(gè)代表處的相應(yīng)主管回到公司，舉行了“全球倉庫大會(huì)”，面向全球直播，展示了一些讓人觸目驚心的、視頻。
比如分包商堆積如山的物料，讓大家發(fā)自內(nèi)心地理解變革的必要性，從而積極地投身其中。通過這幾年的努力，公司終于在賬實(shí)相符方面達(dá)到了我們的既定目標(biāo)。
來勢洶洶的危機(jī)也會(huì)推動(dòng)更為高效、徹底的變革。過去20年，我們習(xí)慣于采購全世界最好的器件開發(fā)最好的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)每年也增長的很好，大家都習(xí)以為常。
過去兩年，華為所面臨的復(fù)雜的外部環(huán)境，受到了極限的打壓，讓全體華為人也清醒地認(rèn)識(shí)到公司的生存環(huán)境產(chǎn)生了巨大的改變，也激發(fā)了敢于自我變革的決心，我們?yōu)榱私鉀Q產(chǎn)品的供應(yīng)連續(xù)性，去推動(dòng)我們的產(chǎn)品的研發(fā)的進(jìn)一步變革，去主動(dòng)培育安全可信的可靠的供應(yīng)鏈伙伴。
我們認(rèn)識(shí)到：復(fù)雜的變化、生存的壓力，都是變革的動(dòng)力，也是營造變革氛圍的絕佳的契機(jī)。
自2009年以來，彼得 德魯克論壇每年都會(huì)在這位管理大師的家鄉(xiāng)奧地利維也納舉行。此次第十三屆德魯克論壇，匯集了來自世界各地的現(xiàn)代管理學(xué)專家。
今年會(huì)議的主題是“關(guān)注人：在不確定的數(shù)字世界中前行”。
▪ 來源：華為、喬諾之聲
您的位置：