來源：中國營銷傳播網 作者：趙技敏
今年夏天，只是32個國家的足球隊競逐大力神杯，卻吸引了世界數億球迷。當注意力構成了價值洼地，便成了企業競爭的舞臺。以世界杯為例，陪伴球迷看球釋放激情的最佳伴侶非啤酒莫屬。
巴西世界杯為眾多啤酒企業提供了營銷契機：青島啤酒推出“歡聚這一杯”主題推廣活動及世界杯紀念包裝，并與電商聯合促銷，對百年老品牌注入了時尚、年輕的元素。雪花啤酒在在其廣告中植入足球和京劇人物，渲染中國元素，通過線上線下舉辦世界杯啤酒節主題活動。而作為贊助商，英博百威則為世界杯量身定做分品牌廣告傳播策略，主品牌百威啤酒(Rise As One)突出其宏大、震撼、華美，子品牌哈爾濱啤酒則推出“盡情世界杯”活動”。
在激情狂歡中，球迷和消費者或許感受不到市場的慘烈競爭，但啤酒企業面對繁雜的競爭格局，都希望利用這個契機構建自己的競爭優勢，每一個舉動，都會引起市場連鎖反應。因此，啤酒企業不得不進行戰略思考：誰才是自己的真正競爭對手？
近日，英博百威耗資人民幣65.2億元全資收購江蘇大富豪啤酒，引起我的思考：誰最會關注這一并購事件？這一并購事件對哪家啤酒企業未來競爭影響最大？
如今，青島啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨頭的產量約為中國啤酒產量的52%以上。
從產量規模上，雪花啤酒率先突破千萬公升，作為行業領導品牌的青島啤酒，其競爭對手應該是雪花啤酒，青島啤酒或許更關注雪花啤酒的營銷舉措，當然青島啤酒在高端市場占據優勢，目前雪花啤酒顯然是無法企及的。英博收購百威，加上百威收購哈爾濱啤酒、近期英博百威連續并購行為，包括收購金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒規模、市場共同性和資源相似性方面與青島啤酒愈來愈接近，愈來愈相似。可以預見，未來青島啤酒與英博百威將短兵相接。而從動態競爭戰略的角度思考，當市場共同性和資源相似性更接近的企業，才是真正競爭對抗的雙方。英博百威的市場布局，讓青島啤酒的競爭壓力不再僅僅來自于雪花啤酒的千萬公升產量規模的競爭。
中國飲料市場也有類似的案例。2011年康師傅與百事可樂進行股權交易，康師傅成為百事可樂（國際）中國市場特許裝瓶商，接管百事可樂（中國）業務。
此次股權交易引起中國飲料行業大“地震”。引發康師傅與百事可樂之間的融合，其中一個至關重要的原因或許與可口可樂向茶品類市場發起攻擊有直接關系。可口可樂在碳酸飲料和果汁飲料品類的持續增長，繼續發力茶品類市場，這難免不讓康師傅高度“警惕”。康師傅有著強烈的動機希望與百事可樂合作意愿，形成品類組合與可口可樂抗衡。康師傅的察覺、動機和能力成就了這次交易，這或許是對之前可口可樂的競爭性行動的一次讓行業都難于預測的競爭性響應。
如今，康師傅、百事可樂合并之后的產量超過了可口可樂，未來飲料行業的競爭充滿更多的變數，競爭關系更為復雜。可口可樂主營業務（碳酸飲料）與百事可樂的競爭對立關系，如今演變為可口可樂公司與康百飲料公司的競爭對立關系；曾經統一飲料與康師傅飲品的競爭關系也將不復存在。統一飲料也不再會被康師傅（康百）視為直接競爭對手。
由以上案例可以看出，動態性與相對性是動態競爭的本質。市場共同性和資源相似性是識別主要競爭對抗關系的核心。
競爭關系與商業生態環境變化
幾年前，我們一定會說蘇寧的競爭對手是國美，但是時至今日，蘇寧更加關注京東的營銷活動，競爭對手變成了京東。
今年上半年格力董明珠與小米雷軍的十億“賭局”，引起人們對跨界競爭話題的關注和討論。一些人認為，小米的粉絲不僅僅是消費者，也是價值的創造者。小米創建了一個平臺，“粉絲”可以定制各種電器，手機只是一個成功的“試點”，下一個對傳統家電行業的顛覆或許不久就會發生。
另一個案例是順豐便利店，我們暫且不去考量其當下的經營利潤，單純從行業的角度，它的誕生沒有引起同行便利連鎖企業關注，卻引起電商的討論焦點，顯然順豐便利店與電商在市場共同性和資源相似性方面有著更多的重疊，更重要一點是順豐便利店解決了電商發展的瓶頸－－“最后一公里”，即服務和物流成本問題，或許不久當下的“電商模式”會被重新定義為“傳統的電商模式”，行業的整合和顛覆周期將變得更短期。
銀泰百貨與淘寶合作也將重新定義傳統的百貨零售業競爭模式，過往與銀泰百貨在市場共同性和資源相似性上接近的競爭對手也會因為這次跨界合作變得競爭不對稱。
類似基于商業生態環境變化而進行跨界合作的企業，未來將會更多，效應也在不斷的放大。
競爭雙方的關系變化，不僅僅是對立雙方的變化；商業生態環境發生變化同樣也影響著競爭關系的變化和競爭優勢的建立。當下這種變化其速度之快，是以往前所未有的。因此，企業要注重商業生態環境中各個企業所處行業的變化，注重消費者核心價值和消費行為的變化，如果企業還處在“看不見”、“看不懂”和“看不起”的狀態，被淘汰出局的也就在所難免。
動態競爭的戰略思維
上個世紀40年代，美國有不到20%的企業制定競爭戰略，到了70年代幾乎100%的企業制定企業發展戰略，企業進入“戰略制勝”時代。
改革開放以來，在中國國有企業、民營企業與外資企業競爭的過程中，“戰略管理”越來越受到重視，也曾一度“遍地開花”。
各種管理思維模式和管理工具基于不同的理論體系，在不同的行業、市場層出不窮。比如，企業和咨詢公司常用的戰略思維和管理工具，就有邁克爾•波特五力分析模型、波士頓矩陣模型、SWOT分析模型、麥肯錫7s模型、平衡計分卡等。
但現實復雜、動態和越來越不確定的市場環境，給企業高管的打擊是遵循這些理論、工具制定的企業戰略，包括戰略定位、戰略選擇、戰略實施、資源和組織配置等制定的企業發展戰略越來越受到挑戰，核心競爭力和長期可持續發展的商業模式也往往成為企業的“一廂情愿”，甚至成為一種“公共戰略”，即A企業的戰略規劃換個名稱，就成了B企業的戰略規劃。這種“公共戰略”無法幫助企業實現預期的戰略目標，也無法幫助企業形成競爭優勢，最終“戰略管理”淪為“紙上談兵”。
6月底，國際管理學會終身院士暨前主席、策略管理協會終身院士陳明哲教授，應邀到上海給夏商全球領袖項目授課。陳明哲是美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授，全球著名企業策略專家、動態競爭理論創始人，他二十多年潛心研究，基于中西策略思維創建動態競爭戰略思維和策略管理模型，以企業競爭本質為核心進行動態性和相對性研究。陳明哲教授的研究成果是：通過一對一或一對多的競爭者之間的行動和響應，建立企業識別真正競爭對手的模型（MC-RS模型），同時建立有效判斷競爭對手響應驅動因素模型（AMC模型），幫助企業研究、制定競爭策略。
相對于傳統的靜態的戰略模型，陳明哲教授的動態競爭理論和模型，可以幫助企業提高競爭策略的有效性、財務投入的有效性和經營管理水平，讓企業在動態的市場環境中勝出。
動態競爭戰略思維及策略管理工具更像是“私有戰略”，是企業通過自己的市場競爭活動，在分析競爭對手的過程中，通過持續的跟蹤競爭性行動或響應的過程，發現降低競爭性響應的途徑，避免激烈的直面沖突形成你死我活的局面，是更為“理性”的競爭策略。是企業通過實戰、積累的專屬隱性知識，這樣的企業“私有戰略”，不是外部人可以簡單定義和描述的。也正是這一點，構成了動態競爭理論與傳統靜態競爭理論最大的差異。
當然，在運用管理工具的過程中，企業要對市場競爭活動進行統計分析，找出規律，不斷放大企業隱性知識的價值，以已經表明的市場現象作為企業決策的依據。
陳明哲教授理論研究及創建的策略管理工具主要包括：DR（dynamic-relativity），動態性和相對性；MC-RS（Market Commonality-Resource Similarity ），市場共同性和資源相似性；AMC（Awareness、Motivation、Capability），察覺、動機和能力；AR-RA（Action-Reaction / Reaction-Action ），行動-響應/ 響應-行動；CSE（Culture-Strategy-Execution），文化-戰略-執行。
從一系列商戰透視競爭的本質，我們不可忽略兩個關鍵詞：競爭的動態性和相對性。研究競爭關系一定不要忽視競爭對手之間的戰略互動（競爭性行動和響應）；一定不要忽視商業生態變化趨勢對產業（企業）潛在競爭優勢的影響。只有通過市場共同性和資源性相似性分析模型，識別競爭不對稱，才能構建有效的競爭策略和財務投入機制。否則，慣性的競爭性行動非但不能夠有效地達到競爭效果，反而在競爭強度比較高的市場上激起更為激烈的市場競爭。特別是對于行業或區域領導者，對此更要高度重視和關注。 |
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