編者按：
產品管理部與戰略規劃部有什么關系？
產品管理部既要懂研發又要懂市場？
產品管理部值不值得被信任？
......
許多企業高管都對產品頭疼，產品是企業的核心競爭力，產品都有競爭力，企業哪里來的競爭力。
讓喬諾研發高級專家&華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長馬老師來告訴你：產品的競爭力不僅僅設設計、開發出來的，更是規劃出來的，是產品管理部、研發部、市場部共同合作打造出來的。
Q1：產品管理部與公司總部戰略規劃部是什么關系？戰略規劃部向產品管理部輸入什么？
馬老師：產品管理部負責一個產品領域的戰略規劃包括SP和BP以及產品路標；公司總部的戰略部是負責公司整個的戰略規劃，包括SP和BP，公司的戰略規劃包含了每一個產品領域的戰略規劃。
先完成每一個領域的產品規劃，最后由公司總部的戰略規劃部進行集成和匯總。
戰略規劃部向產品管理部輸入有兩個方面：
1、能力建設方面：戰略規劃部，還負責行業管理，他要對公司的戰略規劃的方法和能力，向產品管理提供輸入或培訓。
2、具體業務方面：戰略規劃部每年會負責統籌整個公司的戰略規劃活動，并制定日歷；還會輸入，公司高管對每個產品領域的戰略訴求和戰略指引，來幫助產品管理部進行本領域的產品規劃。
Q2：產品管理部和市場部啥關系？
馬老師：華為公司有三大體系，市場體系、MKT體系、研發體系，產品管理部屬于三足鼎立的MKT體系，既不屬于市場部，也不屬于研發部。
產品管理部的核心職責是對產品的競爭力規劃負責，以及產品的戰略規劃；市場部主要是對銷售負責。兩個部門不是從屬關系，而是對等的關系，負責的工作內容不一樣。
Q3：從產品管理部職責看，既懂市場又懂研發，要求這么高，一般需要懂到什么程度才能勝任？如何懂那么多？
馬老師：1. 從技術方面看：我們要求是本領域的專家即可，不是資深專家，不要求技術水平特別深，但是他對本領域的關鍵技術發展的趨勢要比較明白，最終體現在至少要5~6年的研發工作經驗。
2. 從市場方面看：核心要求是具有比較強的市場洞察能力，要有市場的意識，個人的理解能力不能太封閉。至少有1~2年的市場工作經驗就比較好。
干部首先要來自研發體系，有了研發的基礎，再經過市場的鍛煉打磨，最后可以成為一個合格的、優秀的產品管理工程師。
Q4：產品管理部、市場部、研發部分別對競爭力、市場、研發負責，本質上為什么這么設計？為什么分工要這么細？對競爭力負責這件事很容易做虛，變成上級領導的辦事機構？
馬老師：本質是為了讓公司的競爭力做到領先以及持續的領先。只有通過這樣的形式，才會讓產品的規劃或者競爭力的規劃不僅僅是受短期的市場或者研發能力的限制，它會根據市場和競爭的需求。
如果當前的研發能力不夠，我們可以彌補能力，牽引能力的構建；如果資源不夠，我們的預算就要匹配上。
之所以分工這么細，是因為我們認為一個行業領導者只有這樣才能夠做到持續領先。
我們通過產品規劃把“對競爭力負責“做實，如果沒有產品規劃、Charter開發，研發是不允許開始項目的，這樣就不可能做虛，也不會變成上級領導的一個辦事機構。
這不是傳統意義上的戰略規劃部，是有具體的業務來做承載的，要負責對產品的規劃進行高質量的輸出，要對需求進行全面的管理。
Q5：產品管理部對競爭力負責，那么如何讓市場和研發人員信任產品部的意見昵？
馬老師：這是公司的職責規定，產品管理部負責對產品的競爭力進行規劃，跟信不信無關。
沒有產品管理部對產品進行規劃，研發就沒有項目開發；市場的需求也不能給研發人員，讓研發人員來進行歸口。這是公司的規定和約束成章。
Q6：產品、市場、研發部都要了解客戶需求，這么多部門找客戶，如何協調避免多部門去客戶麻煩？
馬老師：華為公司在客戶界面上的接口是唯一的。
比如，華為的鐵三角，產品的、市場的、研發的，他們在去跟客戶進行交流的時候，都是由市場部統一協調安排，不會造成重復的、多次的去麻煩客戶的現象。
Q7：戰略制定為什么需要半年時間？節奏可以快一些嗎？
馬老師：戰略制定為什么需要半年時間，主要是因為上半年的SP是聚焦未來3~5年；下半年的BP是對第2年的業務經營的規劃。
這種時間節奏是華為多年的積累和華為對于行業市場發展、公司業務綜合的考量。節奏快慢可以根據公司的特點或產業來進行調整。
Q8：是不是按照“SP→BP→路標”的順序開展工作的？
馬老師：這個理解是錯誤的。
上半年，SP完成后，會進行路標的迭代、刷新；下半年完成BP工作后，也會對路標進行再次刷新。所以在每一次戰略規劃，SP和BP完成過后，都會對路標進行刷新。
Q9：如何路標規劃的復盤和迭代？
馬老師：在路標完成后，根據市場的變化、客戶需求的變化以及競爭形勢的變化，定期的開展復盤和迭代。
華為早期是按季度，現在是半年，來對路標進行復盤和迭代。復盤和迭代的核心還是要保持對市場和競爭持續不斷的關注，根據市場的變化及時調整路標規劃的方向。
Q10：路標包含人力預算嗎？
馬老師：華為的產品戰略SP和BP，尤其在BP里面包含了人力預算，所以在產品路標里面不再包含人力的預算，它主要用于跟核心戰略客戶進行交流。如果公司沒有產品戰略，產品路標就必須要包含人力的預算。
Q11：技術的路標規劃是如何展開的？
馬老師：路標規劃的核心是基于市場和競爭，本領域的業務規劃先完成，再來牽引技術的路標規劃。
基于這兩方面來制定技術的路標規劃：
1. 從業務規劃中提煉出對技術的要求；
2. 根據本領域技術發展的曲線，基于技術本身尋找新的斷裂點。基于這兩方面來制定技術的路標規劃。
Q12：產品戰略在整個路標規劃中有什么意義？
馬老師：首先產品戰略是產品規劃的基礎和內容。
華為把路標規劃定義為產品戰略的一種體現方式,主要用于跟華為的戰略客戶、主要客戶進行交流，體現華為對某個產品領域的戰略性的思考；再根據客戶的反饋校正和完善產品戰略。
所以華為的產品戰略是真正的業務規劃載體，路標只是一種呈現的方式。
Q13:產品路標與戰略解碼中的戰略舉措關鍵任務是什么關系？
馬老師：沒有直接的關系。對戰略規劃進行解碼后的關鍵任務，是完成SP/BP的執行動作，占戰略執行的內容。產品路標是對SP/BP的精簡形式，也體現了戰略的思想，用于跟客戶進行交流。
所以沒有直接的關系。路標只是戰略的輕量級體現。
Q14:平臺路標是怎么規劃的？如何設計平臺？
馬老師：平臺是指，多產品的共享，有共享的技術特性。有了統一的平臺，能夠快速的、高質量的提供產品，滿足客戶的需求。
設計平臺，首先要對多產品的共性進行研究，最后根據這些產品的共性，來建設產品的平臺。
Q15:商業計劃書的核心點有哪些？是不是要全面體現戰略意圖，市場洞察，創新焦點，業務設計這四個方面？
馬老師：答案是肯定的。但這四個方面怎么來體現層次感，即重要性，要根據具體的業務來進行，有不同的考慮。
商業計劃書的核心是市場分析和競爭分析，一定是對市場有充分的洞察和分析，對客戶需求和痛點有充分的了解和認識，對主要競爭對手有深刻的解剖和長期的積累，要對競爭對手的競爭力以及未來的發展要進行充分的評估和判斷。
Q16:本次課程上分享的案例，本質上，為什么那幾個大公司會出現那么大的戰略錯誤？小米為什么不知道您講的道理呢？問題出在哪里？
馬老師：這些案例，基于我的理解和分析，因為這一類公司在戰略制定的時候，核心沒有基于市場和競爭。
我認為是小米的組織架構和能力導致的這個結果。
華為三足鼎立的體系，有研發體系、市場體系和獨立的MKT體系，能夠互相制約共同前進，從而使它在戰略中發展的方向上不會出現大的偏差。
并且在華為，有這么一個群體：他們既做要產品項目任務書，又要梳理市場需求，但他們既不歸研發部的調動，也不看銷售部的臉色，他們的觸角可以延伸到了市場和客戶一線，向產品線總裁直接匯報，產品線里也只占比5%左右，他們就是被稱為“產品線的大腦”的產品管理部。
作者：馬老師，喬諾研發高級專家，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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