今年3月份，喬諾參加了某農牧企業的戰略審視會議。在途中，迅速瀏覽了整個行業中幾個頭部公司的數據：ZB，去年虧損188億；WS，去年虧損134億；XXW，去年虧損95億；因身處典型的周期性行業，近1-2年基本進入豬企“寒冬期”。
對整個行業來說，其實有三座大山：1）豬價下跌；2）上游的原材料漲價；3）永恒的話題，防非抗瘟。面對以上問題，“下一步該怎么做？”是這家企業亟須解決的問題。
身處多變的市場環境中，我們也不得不思考，下一個戰略周期企業的方向、策略和路徑是什么?
什么是戰略審視？
就像這家農牧企業遇到的“三座大山”一樣，在戰略規劃和執行的過程中，我們經常會碰到幾種現象：
1、過去兩年的銷售業績增長沒有達到戰略規劃的預期；
2、競爭對手的增長速度高于我司，或者我司沒有跑贏行業大勢；
3、業界環境已發生顯著的變化，原有的戰略無法滿足未來的發展；
4、制定的戰略看著很好，但是相關目標卻沒有達成；
5、五年戰略正在執行中，未來戰略目標能否達成，大家心里沒底
……
以上各種現象和問題，讓企業需要在新一輪戰略規劃的周期前，通過戰略審視作為起點來回答。
那什么是戰略審視——
通過規范的戰略審視機制，對戰略的執行結果和戰略本身進行全面的復盤，及時發現戰略偏差類型，是執行不到位還是戰略本身有問題，以便及時進行糾偏或牽引下一個戰略周期進行改變。
避免前后的戰略總是缺乏有效的反思與承接，要么簡單重復，要么推倒重來。牽引戰略進入問題－戰略－執行的正向循環。
戰略審視分為兩大類：
第一類：戰略健康度審視。
戰略首先是要做正確的事，這意味著需要我們審視：企業的戰略是否正確有效？戰略是否需要調整？
戰略健康度審視建議每年3-4月開始舉行，核心是面向中長期。
第二類：戰略執行審視。
當戰略的方向大致是對的，但執行結果如何保證呢？這意味著需要我們審視：企業的戰略是否得到有效執行？是否得到確保落實？
戰略執行審視建議每半年舉行一次如7月/下一年度1月，核心是面向短期。
為什么要開戰略審視會？
標桿企業的整個戰略管理系統中，核心的精髓總結是兩句話：戰略方向大致正確、組織充滿活力。
怎么理解戰略方向大致正確？
方向要完全準，很難。所以需要企業思考：去年制定的戰略思路，是否需要階段性微調。
但，方向完全不正確，這是不可接受的，所以我們只要求方向大致正確。在大致正確或者是正確的情況下，依靠組織的活力，加快發展不斷迭代。
但是，戰略和執行之間經常存在著GAP，因為對于大多數中國企業來說，戰略是戰略，執行是執行。
戰略變成提起千金，放下四兩，整個執行變成了一種意識流的活動，走到哪兒算到哪兒。
所以，為了解決從戰略到執行的問題，標桿企業有一套體系和流程，叫DSTE從戰略開發到執行。
簡單來說分為4個戰略管理流環節：
第一個環節戰略制定（戰略規劃SP）;
第二個環節戰略展開（年度商業計劃BP）;
第三個環節戰略執行與監控（SP/BP執行與監控閉環）；
第四個環節戰略評估（績效評估、戰略健康度及執行審視評估）
在第四個環節，除開本身的績效評估，每一年企業經營團隊都需要進行戰略健康度以及戰略執行的核心評估和審視，確保績效閉環和責任閉環。
怎么做戰略審視？
下文將重點介紹，戰略健康度審視和戰略執行審視如何在企業中實踐。
一）戰略健康度審視
戰略健康度重點審視戰略的關鍵要素，評估當前公司戰略的健康程度。核心是發現當前關鍵戰略問題，概括和提煉出阻礙企業更好地發展、制約企業效率和效益的關鍵問題。
簡單來說，就是識別需要在下次戰略規劃回答的戰略問題，做厚做實下次戰略規劃指引。在每年3-4月前完成，審視結果作為新一輪戰略規劃市場洞察的輸入。
首先，在戰略健康度審視前，需要做充足的審視準備和會前輸入：
1）上期的戰略指引和戰略規劃概要；
2）市場洞察報告、戰略專題分析結果；
3）經營活動中存在的關鍵問題；
4）高層訪談收集的高管訴求；
5）VOX （管理團隊要求、外部客戶訴求、競爭對手聲音等）
所以具體怎么做？一般我們建議從6大維度，16個問題系統性審視戰略健康度。
審視問題可如下：
維度1：業務經營及業務策略
1）從實際結果出發，當前的經營績效（業務目標&財務目標）是否符合預期？為什么？
2）未來N年的經營業績預測（戰略意圖）是否可達成？為什么？
3）上期的戰略專題及不確定性管理是否有明確的結論？
4）我們是否跑贏了行業大勢和設定的競爭對手？為什么？
……
維度2：宏觀環境
1）整體宏觀環境（PES）相對于上期是否發生了重大變化？影響是什么？
2）整體宏觀環境（PES）改變對我們的影響是什么？
……
維度3：行業趨勢
1）對行業有影響的重大科技/技術的最新趨勢的判斷是什么？
2）行業的健康度如何？行業上下游的價值轉移趨勢相對于上期是否有變化？
……
以及還有客戶趨勢、競爭趨勢、業務設計與戰略舉措等審視問題，這里就不一一列舉。
（若貴司需要，可聯系對應的客戶經理）
在做完戰略健康度審視后，更重要的是需要輸出《關鍵戰略問題》，也就是戰略健康度審視報告，管理團隊研討通過后決議發文，作為今年戰略指引、戰略規劃制定的輸入。
二）戰略執行審視
正值7月，企業應該如何做戰略執行審視？
企業中長期的關鍵任務好不容易解碼成了年度重點工作，但，它實際執行的質量和進度是不是符合我們的預期？
如果跟我們的預期和進度有差距，那么在執行過程中是存在哪些關鍵問題？
同時發生這些問題的根因是什么？
解決方案是什么？
簡單來說就是審視：戰略是否得到有效執行？是否得到確保落實？通過年度重點工作的執行與戰略目標（階段里程碑）的達成情況，評估戰略執行的進度、質量規劃的差距。
核心是發現當前的短板和問題，并挖掘根因，識別執行中的關鍵問題、障礙與風險，提出建議措施。
在審視前期，同樣需要以下內容作為會前輸入：
1）年度重點工作執行回顧；
2）經營審視中存在的關鍵問題；
3）VOX （管理團隊要求、外部客戶訴求、競爭對手聲音等）
所以具體怎么做？一般我們建議從過程規范性、預算投資執行、戰略舉措執行結果3維度進行審視。
a.戰略執行審視第一部分：過程規范性審視
審視維度：戰略舉措分解和優先級（KPI/戰略目標/重點工作）。
戰略審視關鍵問題有：
1）戰略是否清楚分解，戰略舉措是否清晰并落實到相關的部門？
2）是否按照原定的戰略舉措優先度執行？
3）KPI是否分解到各部門，是否與戰略舉措保持協調？
4）激勵機制是否與KPI相匹配，是否與組織結構相匹配？
……
審視維度：項目化運作，戰略執行是否有遵循相應的流程，并按項目化管理運作。
戰略審視關鍵問題有：
1）戰略執行是否按照項目化進行運作？
2）是否有明確的項目（群）Owner和PM，并對項目組進行了清晰的任命？
3）戰略舉措有沒有遵循了相應的流程（或是否有流程）？
……
審視維度：對齊激勵機制，對戰略執行結果的獎懲制度。
戰略審視關鍵問題有：
1）針對公司的或一級組織的戰略業務，是否有明確的執行結果激勵舉措？
2）激勵的效果與戰略預期是否一致？
4）獎勵和懲罰是有效牽引了戰略執行力？
……
b. 戰略執行審視第二部分：投資組合及預算執行審視
審視維度：資源投入審視。
戰略審視關鍵問題有：
1）投資數量（人/錢）是否和SP/BP一致？
2）面向未來投入是否單列并執行，并進行單獨審視？
……
審視維度：投資回報審視，以及投資復盤等維度。
戰略審視關鍵問題有：
1）對于成熟衰退期產業：ROI和人均效率是否符合預期，為什么？
2）對于成長產業……？
……
c.戰略執行審視第三部分：關鍵舉措與重點工作審視
通過召開重點工作管理會議（ST會議）對重點工作進行立項評審、例行審視和結項評審。
戰略審視關鍵問題有：
1）關鍵舉措（重點工作）的人、錢、物的資源投入是否得到保證？
2）關鍵舉措（重點工作）是否定期進行了監控及執行匯報？
……
最終，以上問題通過經營管理團隊反復的討論和共識，輸出《戰略執行差距及根因分析》，目的是分析根因，給出改進建議，實現閉環落地：
比如——
戰略是否需要重新解碼？
重點工作是否需要調整？
資源投入是否需要調整？
KPI是否需要調整？
審視結果為新一輪的戰略規劃中的業績差距提供輸入。
戰略審視是戰略管理流程中，非常重要的環節。
只有真正地重視和實踐，才能避免戰略制定本身的問題總是被錯誤歸結為執行問題，導致增加錯誤且無效的管理動作；
同時，避免戰略結果總是達不到預期，真正奠定一個合格戰略規劃的起點。
如果您的企業正準備做戰略審視，有兩個態度上的建議可供參考：
1）必須實事求是，基于事實的原則，嚴謹地把問題暴露出來；
2）堅持問題導向，行有不得，反求諸己，更多從主觀上找原因，不為追責，只為解決問題。
過去流行一句話：風口到了豬都會飛起來。但是，風口以后很多公司就會被打回原形。而那些注重內生能力，注重長期主義的公司，卻可以在低谷期里經過洗牌，抓住機會，實現新一輪的成功。
借用喬諾戰略產品線首席專家經常會說一句話送給各位企業家和高管：戰略方向上要大舍大得，路徑上要大賭大贏，能力建設上要大拙大巧。
來源：喬諾之聲；作者：譚想想，喬諾戰略與財經產品線 編輯/高江
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