作者：蔣平，華為公司原拉美地區部質量運營部部長，變革規劃與業務架構專家；來源：喬諾之聲
2019年建國七十周年國慶大閱兵盛況空前、振奮人心，這是近幾年來中國國防和軍隊改革成效的一次集中和重大的展示。
縱觀中國兩千多年封建專制歷史，從春秋戰國到清末，有過許多關于軍隊的改革，比較著名的如：
李悝變法，建立“魏武卒”；商鞅變法，獎勵耕戰，建立軍功爵位制；趙武靈王胡服騎射；王安石變法通過“裁兵法”、“將兵法”整頓廂軍與禁軍；袁世凱小站練兵新建陸軍，揭開了清軍編練近代化的序幕。
從軍事戰略思想到領導指揮管理體制，到組織結構、編制、作戰模式等改革的規模、廣度和深度而言，此次軍改毫無疑問是中國歷史上最牛軍改。
“變革是一種為滿足內外部客戶需求，持續更新組織的方向、結構和能力的過程”——莫蘭（Moran）
基于變革的定義，軍隊的變革與企業的變革本質上沒什么差異。
軍隊養兵千日、用兵一時，軍改是軍事組織應對危機和挑戰，與時俱進，自我革新。
作為商業組織的企業，時刻都在為生存和發展而“戰斗”，在今天激烈競爭、復雜多變的商業環境下，主動打破舊有的制度，動態地創建新制度，持續開展管理變革，已經成為新常態。
華為公司作為中國ICT行業的標桿企業，其發展過程既是產品和技術推陳出新、厚積薄發的歷史，同時也是波瀾起伏、持續管理變革的歷史。
如任正非所言，“我們總是在穩定與不穩定、平衡與不平衡的時候，交替進行變革，使公司保持活力”。
華為自1998年邀請IBM開展IT策略與規劃變革開始，先后開展了IPD、ISC、IFS、CRM/LTC等多個公司級的管理變革項目。
在西方顧問的引導下，投入數十億美元，經歷了削足適履的痛苦，通過持續不斷地探索和實踐，在技術和市場上實現領先的同時，在管理上也建立起了一個統一的、中央集權與分權的管理平臺和較完整的流程體系，使華為從管理很不規范的小公司，發展成為以流程為主導的全球化公司，進入了ICT行業的領先行列。
管中一窺軍改，結合個人參與華為公司變革項目的經歷體會，我認為軍改對企業開展管理變革相當具有借鑒意義，因此分享一下軍改對企業變革的啟示。
變革啟動前的幾個關鍵問題
無論是國家層面的變革，還是企業內部的管理變革，變革都是一項高風險和很不確定的事情。
變革不是順應潮流的權宜之計，不是“為賦新詞強說愁”，應是精心思考的戰略舉措。變革要有驅動力，要有的放矢，明確對變革的期望和訴求。搞好變革，需要決策者、管理者先回答好以下幾個關鍵問題：
1. 為什么變？
2. 變革的愿景、目標是什么？
3. 對變革的決心和投入有多大？
4. 變什么？
5. 怎么管理變革？
上面這些重大問題，需要管理團隊進行深入思考和務虛研討，甚至搞一個變革的“軟啟動”，取得比較明確的共識和結論。然后才是誰來變、何時變、如何變的實施問題。
中國軍改的關鍵內容回顧
1. 軍改為什么？
• 軍改是中央軍委決策層和決策者的戰略考量和路徑設計。
軍改是中國走進新時代實現中華民族偉大復興的“四個全面”戰略布局中，全面深化改革的重要一環。全面實施改革強軍戰略，是實現中國夢、強軍夢的時代要求。
• 世界軍事變革與戰爭樣式變化倒逼改革。
“信息主導、體系支撐、精兵作戰、聯合制勝”已成為現代戰爭的基本特點。世界范圍內的新軍事革命，尤其是信息化戰爭新樣式快步走來，現代軍隊領導指揮體制、編制的聯合化、精干化，武器裝備的信息化、精確化、隱形化、無人化正在成為趨勢。
• 中國軍隊面臨的嚴峻挑戰和艱巨任務要求改革。
中國要實現民族復興，仍面臨多方面的挑戰，比如：維護國家主權和統一，解決臺灣問題；周邊地區矛盾（如釣魚島、南海）以“擱置爭議”應對挑戰不太可能；中國的海外利益已經隨著全球化日益廣泛深入，建設人類命運共同體，維護世界和平，承擔更多國際義務，特別是承擔安全責任，等等，這些都涉及國防力量和軍隊建設。
2. 軍改的愿景和目標
• 愿景：中國軍隊成長為世界一流的軍隊。
• 目標：“能打仗，打勝仗”，建設一支聽黨指揮、能打勝仗、作風優良的人民軍隊，是在新形勢下的強軍目標。
3. 軍改的領導機構
成立了中央軍委深化國防和軍隊改革領導小組，2014年3月15日召開第一次會議，到2019年6月21日，先后召開8次會議。領導小組下設有軍改辦公室以及多個專門小組。
4. 軍改的指導思想
• 改革領導指揮管理體系，構建“軍委—軍種—部隊”的領導管理體系和“軍委—戰區—部隊”的作戰指揮管理體系，形成“軍委管總、戰區主戰、軍種主建”的格局
• 聚焦提升作戰能力
• 依法從嚴治軍
5. 軍改變什么？
• 變思想
軍事戰略思想從“攻勢防御”（即美智庫講的解放軍“反介入/區域拒止 ”戰略）轉變為“域外控制”。
（1) 進一步樹立進攻思想
（2) 進一步保障和開拓海外利益
（3) 逐步在世界各戰略要地建立固定或臨時海外基地
（4) 將國土防御線推到離國境線1500公里以外，具備境外3000公里的控制能力，具備全球任意打擊能力，對突發熱點可迅速派出航母為核心的軍事干涉力量
（5) 逐步建立太空優勢，空中防線推到外太空，建立防空和防天識別區
• 變組織
1) 調整軍委四總部體制，實行軍委多部門制，從四總部變為7個部（廳）、3個委員會和5個直屬機構總共15個職能部門。
2) 組建陸軍領導機構，健全軍兵種領導管理體制，從改革前的四總部代行陸軍領導職能，以及海軍、空軍和第二炮兵變為：陸軍、海軍、空軍、火箭軍、戰略支援部隊。
3) 七大軍區調整劃設為五大戰區，組建中央軍委聯合作戰指揮中心和戰區聯合指揮中心。
• 變編制
減少數量、提高質量，調整軍隊規模和力量結構。裁軍30萬，陸軍總數15個師49萬，海軍21萬，空軍30萬，國民警衛隊100萬。
（1) 陸軍編制體制調整，充實和增強作戰力量，增加陸航、邊海防、電子對抗，取消軍級建制，以師為大單位；各戰區聯勤保障系統列入陸軍建制。
（2) 大力擴編海軍，設立一個陸戰師，恢復海航司令部。
（3) 優化調整空軍編制，設立航天兵司令部，擔負軍事航天和太空防御任務。
（4) 擴編第二炮兵，成立火箭軍。
（5) 設立戰略支援部隊，負責情報、技術偵察/衛星管理、電子對抗、網絡攻防、心理戰等。
（6) 成立正規化現役準軍事部隊——國民警衛隊，負責守護邊境、警衛國家重要目標和軍事設施、反恐、搶險救災等任務。
（7) 成立中央軍委聯勤保障部隊，設立一基地五中心。
（8) 撤銷省軍區、軍分區、人武部；大幅裁撤機關總部的非作戰機構，撤銷各級文工團、體工隊、雜技團，縮編軍隊院校和醫院，非作戰人員原則上轉文職，強化文職人員管理。
……
• 變作戰方式
作戰方式向“信息化與數字化、大平臺支撐、功能模塊合成、聯合指揮、協同作戰、指揮扁平化”轉型。拿陸軍來說，合成營成為陸軍機動作戰的基本單元，各種作戰力量按模塊化嵌入作戰體系，其戰斗力幾乎是同等傳統編制部隊的數倍。一個合成營的基本構成如下：
（1) 指揮部配備兩輛裝甲指揮車：營長指揮車、炮兵指揮車
（2) 步兵一連、二連和三連分別裝備10輛步戰車
（3) 坦克連擁有10輛主戰坦克
（4) 炮兵連裝備2個迫榴炮排、1個彈藥補給排、1輛裝甲指揮車和3輛綜合補給車
（5) 防空連裝備自行高炮、近程防空導彈發射車、預警雷達車以及指揮車
（6) 偵察排裝備信息處理指揮車、雷達偵察車、光學綜合偵察車、無人機等等
（7) 工兵排最低限度裝備裝甲破障車、裝甲搶修車以及裝甲工程車等等。
（8) 陸航裝備
合成部隊從功能到集成，與IBM提出的基于業務組件模型重塑專業化企業的思想異曲同工。
軍改對企業管理變革的啟示
1. 一把手的堅定決心和意志是變革的前提
歷史上成功的變革在這一關鍵點上都是相同的，而失敗的變革原因很多，但缺失這個關鍵點是最根本的（如王安石變法、戊戌變法）。變革一定涉及部門和人員利益關系的調整，沒有一把手的絕對支持不可能實現。
強力推進變革離不開最高領導的作用。此次軍改強調“有定力、有擔當、有韌勁”、 “乘勢而上、迎難而上”。當年華為實施IPD、ISC變革，任總親自擔任項目贊助人。
2. 明確變革的愿景和目標
軍改確立了的“成為世界一流軍隊”的愿景和“能打仗、打勝仗”的強軍目標，以及改革領導指揮管理體系、聚焦提升作戰能力、從嚴治軍的指導思想。
華為的變革愿景是“在電子信息領域成為世界級領先企業”，變革目標就是建設統一的管理體系、成為流程型組織，提升組織的作戰能力。任總在華為變革中提出了“先僵化后優化再固化”、“七個反對”的指導思想。
愿景和目標就是變革的綱領。變革如果沒有明確的愿景和目標，如同攀登喜馬拉雅山不知道登頂珠峰的位置，而缺乏明確的指導思想，將會導致意見不一、行動渙散，難以引領變革的有效開展。
3. 從思想意識轉變開始
軍改首先是改變了過去“攻勢防御”的軍事戰略思想，樹立“域外控制”邁出去的進攻思想。
華為的變革就是借鑒和學習已被西方公司驗證的成熟管理體系，使自己從“土八路”變為“正規軍”，任總強調變革“不換思想就換人”。變革管理就是要通過溝通宣傳讓參與變革、擁抱變革的人越來越多。人類行為的發展順序有一個“認知—>態度—>意圖—>行為”的模式，而新的認知就是思想意識的轉變。
4. 頂層設計先行，謀定而后動
軍改對領導管理體系和作戰指揮管理體系進行重新設計，形成軍委管總、戰區主戰、軍種主建的格局。軍改啟動后迅速搭起中國軍隊新體制的“四梁八柱”。在這個頂層設計下，各模塊橫向、縱向擴展和細化，有序展開。
5. 與時俱進，對標業界領先實踐
全球公認美軍是世界第一，中國軍隊要超越美軍成為世界一流的軍隊，首先就要學習美軍。因此，軍改提升作戰能力就對標美軍。
華為的管理變革就是對標IBM等西方公司的管理體系和流程制度，任總說“不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。”
6. 重大變革必須調整組織結構
軍改對組織調整優化力度空前，運行幾十年的總部體制、大軍區體制、大陸軍體制紛紛告別歷史舞臺。
華為IPD變革研發組織建立了IPMT、跨功能部門的重量級PDT團隊，LTC變革銷售組織，構建系統部鐵三角以及CC3為核心的項目制運作團隊。變革是Reform，是Change，而不是Improvement，作為公司戰略舉措，重塑業務模式，組織調整和優化是關鍵的變革點之一。
7. 成功在久就不在速
“改革既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。” 直到今天，軍改還在路上，沒有終結。
很多年前任總在華為內部講過中國歷史上的變革如果把時間拉長，都會取得成功。華為的IPD變革持續6年，IFS進行了8年，LTC變革將近10年。中國歷史很多變革就是太急于求成，欲速而不達，導致失敗。
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