毫無疑問，對于中國企業(yè)而言，2022是艱難的一年，各行各業(yè)都是如此。斷供、管控、消費(fèi)力下降，不管我們是選擇了艱難前行，還是怨天尤人，365天終究是如期過去了，時(shí)間沒有停下來等任何人。
作為咨詢公司，既是參與者，也是旁觀者，看到不同企業(yè)面對同樣的困難，有著截然不同的選擇，而正是這些不同的選擇，讓企業(yè)活出了不同的樣子。
對此，我們做了一些對比和總結(jié)，得出了十個(gè)建議，獻(xiàn)給有追求的中國企業(yè)。期待我們的2023年，一起變得更好。
01 用外部的力量牽引內(nèi)部的有序
企業(yè)很容易受到外部環(huán)境的影響，比如因?yàn)橐咔�，你�?huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)開始槍口朝內(nèi)，大家的精力開始內(nèi)耗，這是企業(yè)最要警惕的現(xiàn)象。
越是危險(xiǎn)的時(shí)候，越要把員工的精力往外放，把重要的資源往客戶界面放，企業(yè)才能保持活力。
內(nèi)部永遠(yuǎn)有很多問題，你把毛細(xì)血管打開，用放大鏡看，永遠(yuǎn)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的問題。一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，越要找到一種平衡，不是內(nèi)部高低的平衡，而是要找到客戶的主要矛盾。
此時(shí)客戶更關(guān)心什么，我們就在什么地方下功夫。比如產(chǎn)品穩(wěn)定性，比如現(xiàn)金流上……要站在客戶視角去思考，我應(yīng)該做什么，怎么做，用外部的力量去驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)的一種平衡。
就像一個(gè)人，憋在家里天天照鏡子，只會(huì)越來越糟糕，但是如果他向外打開，對外有了更崇高的夢想，并開始追求，整個(gè)人就鮮活了。
所以，一定要用外部力量來牽引內(nèi)部的有序，而不是為了讓內(nèi)部有序而變得有序。
一個(gè)組織，要堅(jiān)持“外部思維”，要堅(jiān)持多在外面尋找機(jī)會(huì)，尋找客戶不滿意的地方，去讓客戶滿意。
02 在共識(shí)上多花一點(diǎn)時(shí)間
企業(yè)最大的成本是南轅北轍。這幾年環(huán)境變化特別快，我們年初制定的計(jì)劃，往往到年中就作廢了，到年末更是面目全非。這么看起來，做戰(zhàn)略好像沒那么重要。
其實(shí)不是的，環(huán)境變化越是快，我們越要審視，制定戰(zhàn)略的過程是不是科學(xué)？有沒有花足夠多的時(shí)間？大家有沒有形成真正的共識(shí)？
戰(zhàn)略規(guī)劃，最終是為了執(zhí)行。
好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略最大的區(qū)別是什么？好戰(zhàn)略是除了有口號(hào)，有方向，還能解決關(guān)鍵問題，同時(shí)有詳細(xì)的落地舉措，對應(yīng)的責(zé)任人，與之匹配的考核和激勵(lì)，這才是好戰(zhàn)略。壞戰(zhàn)略就只是一句口號(hào)，每年都提，但每年都做不到。
一個(gè)戰(zhàn)略想落地，一定是卷積了各個(gè)單元，一定是破壞了原有的利益結(jié)構(gòu)。
因此，它需要有很強(qiáng)的推動(dòng)力，并且掙脫很多力量的束縛。員工思想的統(tǒng)一，對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，對客戶需求變化的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，對當(dāng)下發(fā)展瓶頸的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)等等，這種共識(shí)，就顯得尤其重要。
資源在武裝的過程中，是需要跨部門協(xié)調(diào)的。這些資源如何有效鏈接，在戰(zhàn)略落地上也要取舍很多利益。
在這個(gè)過程中，如果你沒有充足的時(shí)間共識(shí)，我相信戰(zhàn)略非常難落地。如果落不了地，又何談戰(zhàn)略呢？
所以我們主張的是，企業(yè)多花一些時(shí)間去共識(shí)，去進(jìn)行思想的battle，去拆數(shù)據(jù)，去爭吵。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略越辯越清，戰(zhàn)略越辯越可實(shí)現(xiàn)。
PDCA和SMART這9個(gè)字母太偉大了，它真的是讓一件事情變得具有可落地性和可操作性。
所以我們要爭取做到，每一個(gè)戰(zhàn)略舉措，都能夠符合 SMART原則，真正能做到PDCA循環(huán)。經(jīng)營分析會(huì)就是一個(gè)很好的PDCA，但是99%的企業(yè)把它開成了匯報(bào)會(huì)，而不是問題解決會(huì)。
03 CEO和高級(jí)干部花更多時(shí)間經(jīng)營人而不是經(jīng)營事
中國很多企業(yè)家非常勤勞，在事情上樂此不疲，他們愿意花很多時(shí)間研究一個(gè)具體的產(chǎn)品，具體的營銷打法，甚至是廣告費(fèi)投在這里值不值，事無巨細(xì)，決策非常多的事情，但卻忽略了這些事情背后的人，這些人的心態(tài)是什么樣子，能力什么樣，他有沒有被公司賦予崇高的使命和追求，他有沒有被明確的要求等等。
實(shí)際上，我們很多時(shí)候只是雇傭了員工的雙手，而沒有雇傭這個(gè)人在崗位上的思想和智慧。一個(gè)公司最大的浪費(fèi)，其實(shí)是這些智力資產(chǎn)的浪費(fèi)。
我常常發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)自己也熱衷于比下屬在事情上更專業(yè)，導(dǎo)致下屬有點(diǎn)半躺平，表面上很積極，但實(shí)際上問老板的第一句話永遠(yuǎn)是“領(lǐng)導(dǎo)，您對這個(gè)事情怎么看？”。
一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人，只有1/N的時(shí)間在研究單件事情，而你的下屬和他的團(tuán)隊(duì)幾乎是100%的時(shí)間，都在研究他的專業(yè)領(lǐng)域。他如果還問你該怎么辦的時(shí)候，我想這就出問題了，他理應(yīng)比你更職業(yè)、更專業(yè)、更懂業(yè)務(wù)。
問題出在哪？出在我們對這個(gè)人的要求清不清楚？對崗位和角色的要求清不清楚？對他的賦能夠不夠？對他的權(quán)責(zé)利賦予夠不夠？對他的信任度夠不夠？以及給他的鼓勵(lì)夠不夠？甚至給他的壓力夠不夠？
如果員工沒有成長，組織沒有成長，那企業(yè)銷售收入的增長其實(shí)就是虛假的。但我們也不要著急，而是一定要多關(guān)注人的成長，思維的進(jìn)步，能力的進(jìn)步，組織協(xié)作狀態(tài)的進(jìn)步。
這些進(jìn)步，會(huì)讓企業(yè)真正意義上更進(jìn)一個(gè)臺(tái)階。
杰克·韋爾奇在他自傳里提到，他之所以過去把通用電氣（GE）帶到如此出色，那么多跨領(lǐng)域的成功，其中很重要的一個(gè)因素是他有75%的時(shí)間用在人身上，他認(rèn)為這就是一個(gè)CEO應(yīng)該做的。
經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營人，人成長了，企業(yè)的成長才可持續(xù)。
04 堅(jiān)持對干部有更高要求
很多企業(yè)老板是老好人，甚至熱衷于被評(píng)價(jià)為老好人。但日子不好過的時(shí)候，老好人就開始吃虧了。
一個(gè)企業(yè)在面臨困難的時(shí)候，應(yīng)該是全員投入戰(zhàn)斗，每一個(gè)高管都更應(yīng)該充滿力量，都應(yīng)該有更大的擔(dān)當(dāng)，才能帶領(lǐng)企業(yè)度過難關(guān)。
但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是這樣的。高管都待在自己的舒適區(qū)，他有無數(shù)的證據(jù)來證明，自己已經(jīng)做得很好了�！澳憧赐性谙禄�，我還在保持”、“我天天在忙業(yè)務(wù)，哪有時(shí)間關(guān)注變革，哪有空去搞人力資源，哪有時(shí)間把賬算清楚”、“我已經(jīng)做得很好了”，但實(shí)際上，整體結(jié)果是很糟糕的。
我們?nèi)タ词澜缟献顑?yōu)秀的企業(yè)，比如華為，對產(chǎn)品線總裁的要求是非常高的，既要又要還要，除了對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，還要對組織能力，對流程體系，對獨(dú)特競爭力負(fù)責(zé)。
很多企業(yè)覺得業(yè)績沒有比同行下滑得厲害，好像就很優(yōu)秀了。但事實(shí)不應(yīng)該是這樣，除了要保證公司商業(yè)組織活得好，還應(yīng)該要讓他活得健康，有大量的人才涌現(xiàn)。而不能因?yàn)橐粋�(gè)維度比同行好一些，就夜郎自大。所以，一定要明確對干部的要求，而且是高要求。
對內(nèi)的仁慈，可能就意味著對客戶的傷害。
有位同事跟我聊天，他說他恨他過去的領(lǐng)導(dǎo)，我問為什么，他對你那么好。他說就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對自己要求不嚴(yán)格，荒廢了自己兩年時(shí)間。當(dāng)然了，他有自己的問題，不應(yīng)該去怪罪別人。但這對老板們是一個(gè)警醒，我們對員工的低要求，帶來的反而是員工對你的負(fù)面評(píng)價(jià)。
05 質(zhì)量問題要放在更重要的位置
今天這個(gè)時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入到了一種競爭更加慘烈的狀態(tài)，因?yàn)榭臻g沒有增加，產(chǎn)能還在增加，競爭就會(huì)越來越慘烈。
而這種慘烈之下，客戶會(huì)更加精挑細(xì)選，企業(yè)已經(jīng)沒有能力，或者說沒有機(jī)會(huì)，再去一次一次地為次品買單了。因?yàn)橘|(zhì)量問題會(huì)被放在放大鏡之下，并且以非�？斓乃俣葌鞑コ鋈ァ�
產(chǎn)品的一個(gè)投訴背后，可能有10個(gè)客戶都拿到了次品，只是9個(gè)人選擇了“沉默”。這9個(gè)人雖然沒有投訴，卻已經(jīng)開始傳播，向自己的朋友、親戚、同事。
于是，就形成了一個(gè)巨大的質(zhì)量黑洞，讓很多看不見的用戶，不再選擇你，而去選擇競爭對手。無論你做再多營銷上的努力，打多少廣告，都不再有任何作用。
2022年，我們調(diào)研了一些企業(yè)的產(chǎn)品直通率和產(chǎn)品返修率，結(jié)果是觸目驚心。恰好印證了克勞士比的那句話：一個(gè)企業(yè)輕輕松松地浪費(fèi)了15%-20%的營收收入，在質(zhì)量成本上，他們付出了慘痛的代價(jià)。
還有些企業(yè)，高管們?yōu)榱速|(zhì)量問題發(fā)火，爭吵得面紅耳赤，但吵完好像就結(jié)束了，因?yàn)椴⒉恢廊绾蜗到y(tǒng)地去解決，最后不了了之。質(zhì)量事故永遠(yuǎn)是不定期地出現(xiàn)，甚至爆發(fā)。
產(chǎn)品質(zhì)量的好壞表現(xiàn)在產(chǎn)品上，但背后卻是企業(yè)的價(jià)值觀。這個(gè)價(jià)值觀需要誰來塑造？需要公司的最高層，他們要高度重視，還要有配套的管理措施、考核措施來監(jiān)督執(zhí)行。
或許以往，質(zhì)量是我們可以不面對的一個(gè)隱形挑戰(zhàn)，但今天已經(jīng)不再如此。
06 重視品牌建設(shè)，給產(chǎn)品裝上放大器
讓全世界用最短的時(shí)間認(rèn)識(shí)你
我憑什么選擇你這個(gè)品牌？過去媒體簡單，客戶簡單，競爭簡單。因?yàn)槟骋豢罹铺貏e香，你就能獲得滿街人的關(guān)注。但今天不是這樣。今天媒體已經(jīng)越來越分散，還會(huì)更分散。
因?yàn)橥ㄐ诺陌l(fā)達(dá)，各種觸達(dá)客戶的方式越來越多，APP也好，大屏幕小屏幕也好，越來越多元化，企業(yè)觸達(dá)消費(fèi)者的路徑也變得復(fù)雜了。
如果你不是獨(dú)一無二的，沒有清晰的品牌主張，將很難在這個(gè)時(shí)代被客戶看見。
品牌是什么？品牌是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的放大器。
你的品牌主張要足夠清晰，蘋果的think different ，華為的Make it Possible，從產(chǎn)品、到品牌、到價(jià)值觀，一脈相承。
因此，產(chǎn)品除了是一個(gè)可用的工具以外，某種意義上在深度反映你的價(jià)值觀。所以“酒香不怕巷子深”已經(jīng)不再完全奏效，我們今天的每一款酒不僅都要香，更要學(xué)會(huì)用品牌武裝它，讓全世界認(rèn)識(shí)你，時(shí)間越短越好。
我們過去理解營銷，就是投廣告，或者是一批銷售人員去找客戶，把產(chǎn)品賣給客戶。但今天的產(chǎn)品，不僅要滿足用戶的功能價(jià)值，還要滿足用戶的情緒價(jià)值，甚至還要滿足炫耀價(jià)值。
這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅憑在門店的交易瞬間來打動(dòng)客戶是不夠了，客戶需要海、陸、空全范圍的影響，需要先影響最高精尖的一群消費(fèi)群體，他們幫你去游說中間層，幫你去游說跟隨者，從而帶來大量的購買。
隨著用戶的選擇越來越多，交易其實(shí)也在變得復(fù)雜，這個(gè)時(shí)候我們需要在客戶界面制造的聲音，不再是單一聲量，而是立體聲量，是集公司之力，形成的立體影響效應(yīng)，才能夠稱之為有效的營銷。
你會(huì)看到有些產(chǎn)品的出現(xiàn)，眼睛可以看到大屏，耳朵能夠聽到廣播，商店里推銷人員有訓(xùn)練有素的話術(shù)，全部都在強(qiáng)調(diào)它的高性能、獨(dú)特賣點(diǎn)或者價(jià)值主張，這都是有預(yù)謀的，都是通過有計(jì)劃地營銷，影響消費(fèi)者心智。
產(chǎn)品營銷已經(jīng)變成了一個(gè)立體的行為，它必須是集公司之力，穿越了產(chǎn)品，Marketing，銷售，服務(wù)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)大家集成協(xié)力，發(fā)出巨大的聲量。
現(xiàn)在消費(fèi)者在家就能做出購買決策。不管你去買手機(jī)，買衣服，還是買一款汽車，可能心中已經(jīng)想好一個(gè)型號(hào)，你到了現(xiàn)場，交易時(shí)間變得極其短暫，因?yàn)榇罅康氖虑槎家呀?jīng)前置。
我把它稱作，要學(xué)會(huì)為產(chǎn)品裝上放大器，集整個(gè)公司的力量把產(chǎn)品價(jià)值主張放大，把產(chǎn)品的性能、賣點(diǎn)、獨(dú)特性放大，讓消費(fèi)者感知到它。
07 堅(jiān)持不懈構(gòu)建極致的成本能力
過去中國企業(yè)在全球崛起，是因?yàn)槲覀冇泻艽蟮某杀緝?yōu)勢，但我們千萬不要過于自豪，我的制造成本最優(yōu)秀，所以我的成本能力最強(qiáng)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。
一個(gè)企業(yè)的成本，最核心的空間在哪里？在研發(fā)、在創(chuàng)新、在設(shè)計(jì)。
當(dāng)產(chǎn)品可以做到歸一化、平臺(tái)化和規(guī)�；臅r(shí)候，產(chǎn)品的成本自然而然會(huì)降低，而且是一個(gè)巨大的量級(jí)，不是幾個(gè)點(diǎn)，可能是幾十個(gè)點(diǎn)。
今年特斯拉給很多企業(yè)上了一課，它每一臺(tái)車的成本不是以幾塊、幾十塊錢的方式在下降，而是以幾萬、十幾萬在下降。我們很多人看到目瞪口呆，美國公司怎么有這么強(qiáng)大的成本能力？
成本能力，足以幫助一個(gè)企業(yè)帶來世界級(jí)的競爭力。
喬諾研究過幾十家世界級(jí)企業(yè)，不管他們多么高利潤、多么高端，極致的成本能力是他們的共性，包括利潤十分可觀的蘋果在內(nèi)。歷史總在告訴我們，只有極致的成本能力足夠強(qiáng)，才能順利穿越周期。
那么成本的空間到底在哪里？在端到端的協(xié)同。
產(chǎn)品的從無到有，從研發(fā)，到設(shè)計(jì)，包括制造、倉儲(chǔ)、物流、售后等，都需要跨部門協(xié)作。比如在設(shè)計(jì)的時(shí)候，為了省錢把零件變小，但在售后服務(wù)，卻需要多花5倍的成本去彌補(bǔ)。那到底是幫助公司省了，還是沒�。�
所以一個(gè)企業(yè)的成本能力，不再是某一段的成本能力，而是協(xié)同的一種能力。大多數(shù)我們輔導(dǎo)的企業(yè)，真正在被揭開成本真相時(shí)，才讓領(lǐng)導(dǎo)人刮目相看，我們也因此出品了不少成本的文章，并形成了雜志。
08 善待供應(yīng)商，善待產(chǎn)業(yè)鏈
如今在海外做生意的很多中國企業(yè)，明顯感覺壓力變大了。因?yàn)樵谏夂玫臅r(shí)候，大家相處還比較愉快。但今年海外生意不好的時(shí)候，中國企業(yè)就容易自己打自己，尤其在2022年，體現(xiàn)得特別充分。
這其實(shí)是我們要警醒和反思的一件事情。
我們經(jīng)常講一個(gè)故事：歐美人的商業(yè)邏輯是，一個(gè)企業(yè)開了一個(gè)加油站，其他企業(yè)開一個(gè)便利店，再開一個(gè)飯店，或者其他配套的，形成一個(gè)生態(tài)。中國人的邏輯往往是再開個(gè)加油站，大家相互競爭有限的資源。
所以我們很多企業(yè)很容易去搶奪供應(yīng)商，甚至為了在極致的情況下生存，去拖供應(yīng)商貨款，延期付款等等。
有一些當(dāng)然是合理的，但有一些不合理。我們越在最困難的時(shí)候，越要善待我們的供應(yīng)商，賦能我們的供應(yīng)商，跟他一起抱團(tuán)取暖。
在該降本的地方要降本，但在經(jīng)濟(jì)條件允許的范圍內(nèi)，還是要和供應(yīng)商形成一個(gè)有效的聯(lián)盟整體，這樣我們才能更強(qiáng)大。
今天企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)上升為產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。
你的競爭對手如果有一個(gè)合作伙伴，能夠提供一個(gè)無與倫比的技術(shù)，就能讓你落后一年，而它被整合之后，這個(gè)企業(yè)的競爭力就領(lǐng)先你一年。這個(gè)時(shí)候你表面是在跟這家企業(yè)競爭，實(shí)際上，是你和你產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴，在跟他和他產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴在競爭。
美國的斷供讓很多企業(yè)特別難過，我們終于知道供應(yīng)商如此重要，雖然他們平常默默無聞不作聲。
如果你的供應(yīng)鏈里，有一個(gè)廠家為了追求創(chuàng)新犧牲質(zhì)量，出現(xiàn)了批量質(zhì)量事故，而恰好產(chǎn)品配件又被你使用了，這將是多大的損失。
所以我們在保持和供應(yīng)商友好關(guān)系的同時(shí)，還要再進(jìn)一步，再往前去幫助他們。
09 堅(jiān)持區(qū)別對待ABC類員工，區(qū)別對待才能煥發(fā)活力
管理上有一個(gè)不得不提的偉大創(chuàng)新，就是活力曲線。它在通用電氣杰克·韋爾奇時(shí)代被發(fā)展得特別好，甚至被杰克·韋爾奇稱為“這是組織散發(fā)活力的全部秘密”。
但這樣的一個(gè)武器，今天依舊沒有被大多數(shù)企業(yè)有效掌握，甚至在錯(cuò)誤地使用。
企業(yè)如果不能把20%的優(yōu)秀員工，和10%磨洋工的員工識(shí)別出來，區(qū)別對待，這是對20%優(yōu)秀員工的最大傷害，這樣的企業(yè)是非常難有前途的。
優(yōu)秀企業(yè)，無論多么困難，他們都是力保這 20%優(yōu)秀員工的既得利益，力保了這20%優(yōu)秀員工的成長機(jī)會(huì)，保護(hù)了他們就是保護(hù)了大多數(shù)。
但在過去這一年，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在看起來十分淺顯的道理上，因?yàn)楦鞣N各樣的原因都沒有做到。
沒有做到的根本原因只有一條，公司最高層對識(shí)別優(yōu)秀員工的底層原理的認(rèn)識(shí)是不夠的，他們甚至認(rèn)為這是一種對組織的傷害。
實(shí)際上，如果不區(qū)別對待，反而是對優(yōu)秀員工的最大傷害。
10 堅(jiān)持把管理體系建設(shè)，作為長期變革進(jìn)行投資
投資管理體系建設(shè)，很多企業(yè)在日子好的時(shí)候，愿意撥一筆經(jīng)費(fèi)來慢慢做。但一旦行情不好，他們立馬就把這件事情拋之腦后。
其實(shí)從中長期來看，那些走向更大規(guī)模銷售、更高品質(zhì)、更好盈利的企業(yè)，一定是有管理體系來支撐的。支撐它做出一代又一代更好的產(chǎn)品，支撐產(chǎn)品賣向全世界，支撐它更低成本、更高效率地運(yùn)作，支撐它服務(wù)變得更有品質(zhì)，從而支撐企業(yè)走向偉大，而不是依賴于個(gè)別英雄。
管理體系是一個(gè)偉大又浩瀚的工程，它的建成并不容易，對企業(yè)的要求首先就是連續(xù)性投資。不能說今年日子好就堅(jiān)持，不好就立馬把它停掉。
任正非先生區(qū)別于大多數(shù)中國企業(yè)家的一個(gè)典型特質(zhì)，就是對管理的投資。即使在最艱難的時(shí)候，他依舊在加強(qiáng)管理的預(yù)算，在變革上，不追求當(dāng)下即有回報(bào)。
他清楚地知道，變革帶來的績效是滯后的，唯有看似無生命的管理體系，才能真正幫助企業(yè)走向長遠(yuǎn)。
所以，我們鼓勵(lì)有追求的企業(yè)：越是在艱難時(shí)刻，越要默默無聞地建設(shè)管理體系，直到與競爭對手拉開了巨大的鴻溝，競爭對手再想趕上的時(shí)候，就只能望塵莫及。
無論外部環(huán)境如何變化，真正的有志之士，總能用自己的熱情和點(diǎn)滴的奮斗照亮前程，積跬步以至千里。
希望喬諾在新的一年里，與有追求的企業(yè)共同進(jìn)步，朝著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的康莊大道前行！
來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾咨詢創(chuàng)始人
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