來源：首席信息官
在上月Mate Xs發布會上，余承東公布了一組數據：華為在2019年收入為8500億元，同比增長18%；終端業務全年手機出貨量為2.4億部，同比增長16%，在全球排名第二。
炫目數據不僅令國內同行“心酸”，也讓大家紛紛發問：國產華為手機是如何實現逆襲的？
其實，歸根結底，營銷模式轉變只是華為手機實現逆襲的保障之一，最核心的還是硬件和軟件自主研發技術的雙向發力。
華為一直強調，創新永遠是科技企業最強大的動力源泉，而在互聯網時代，以客戶為中心的理念導向以及五大完備機制的設計正是華為實現彎道超車的最重要因素。
遠離“創新者的窘境”
從華為的戰略導向來看，其對技術能力的重視使之具備了今天的技術優勢。
首先，華為強調所有的新技術開發、應用，要以客戶為導向，注重“交付價值”，即最終客戶得到的功能和利益，不為技術而技術。
行業內的領先企業，尤其是有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非嚴加防范的情形。
在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
其次，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(研發費用達到銷售額的10%以上)。
即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。
而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
第五，在從“模仿到創新”的過程中，想方設法拓展技術來源。
除自主開發外，積極采取合作開發(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業聯合成立研發機構)、外部購買(2008年全球金融危機爆發后，華為抓住機會用較低代價向受到嚴重沖擊的國外企業購買了一些技術)等方式提升技術水平。
六，技術開發時，從相對簡單的領域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術。
既不好高騖遠地唱高調、提出“大躍進”目標，也不因為彼岸過于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。
聚焦于某些領域，不四面出擊，分散力量;只要認準了方向，就絕不投機、動搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。海思芯片的開發成功就是一個例證。
五大機制驅動創新
從機制設計的角度看，驅動、促進華為技術進步的機制主要如下：
1.學習對標。
華為創業以來，一直以全球范圍內的先進企業為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術戰略管理、研發管理等方面的成熟經驗，尤其是IPD研發流程的導入和應用，對于提高研發活動的效率，起了至關重要的作用。
2.利益激勵。
除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發機構均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。
華為每年的利潤分配在股東分配之前，大部分先作為獎金以績效為依據發放(華為稱作“獲得分享制”)。
任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權分配的關系，強調利益要向創造業績的一線“奮斗者”(研發人員是其中最重要的主體)傾斜。
3.內部辯駁。
華為在一些研發機構及相關的事業群內部設置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時兩軍的模擬對抗。
“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發方向和技術設想，只有通過辯駁才能清晰圖景、明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。
4.組織彈性。
華為在員工的職業生涯安排上有一個很有意思的做法，即大范圍、大跨度的調崗和輪換。
有時候，研發部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調換過來做研發。
這樣做既有利于培養復合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協同，真正踐行“以客戶為中心”原則。
這對于提高研發方向及成果的市場針對性和有效性是大有益處的。
同時，華為通過研發項目管理機制，激活了組織，使研發人才得以充分利用。
5.資源保障。
技術開發需持續地、高強度地投入，資源從哪里來?
除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業股權——也是重要的資源保障機制。
尤其是本世紀初將華為電氣業務以7.5億美元出售給愛默生，對華為渡過行業低潮和戰略轉型(國際化)起了非常重要的作用。
華為的創新啟示
以華為為代表的中國企業，在創業之初就面臨著技術基礎薄弱的現狀。當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集成式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上做出有針對性的回應。
在互聯網大潮洶涌澎湃的時代背景下，華為這樣的企業是不是已經“老了”，已經“過時”了?
對這個問題的回答，需置于一定的背景和坐標系下。就正在奮力追趕的“中國制造”產業乃至更多的產業而言，華為的道路是絕大多數企業應該借鑒、學習的道路。
就國內互聯網產業而言，其演進的軌跡，先是“信息互聯網”(提供通信、信息和內容服務，如新浪、百度、騰訊、攜程、盛大、優酷等)，其次是“流通互聯網”(作為商品流通的新型中介出現，如阿里、京東、1號店、唯品會等) ，再次是“服務互聯網”(整合社會服務資源，如58同城、滴滴打車、e袋洗、“餓了么”等)，未來將是“產業互聯網”(互聯網與工業的融合)。
除產業互聯網外，華為與其他的互聯網形態不在同一個軌道上，因而不具有可比性，也就不存在“過時”的問題。
而在產業互聯網時代，華為則顯然具有優勢——無論是管理還是技術。
值得一提的是，“小米”等“后生小子”以所謂的“互聯網思維”和戰略沖擊原有產業格局，的確需要華為關注、借鑒和應對。
大企業如果不能解決僵化、復雜化、官僚化、低效化的問題，即使沒有互聯網因素也不可能存活太久;互聯網一來，就更容易被顛覆了。
華為屬危機意識極強的企業，一再強調“活著就是硬道理”，對于未來的不確定性和變革的迫切性，會有清醒的認識和積極的回應。
只要保持謙虛、謹慎、創業、務實和學習的心態，保持組織的彈性，真正做到“低作堰”(開放、融合、不樹敵，構建良性的價值網絡和產業生態)，企業就不會“老”，也不會“過時”。
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