臨近年底，從9月開始很多企業已經陸續開始制定明年的戰略規劃，同時對照去年制定的戰略目標分析差距。打開細看會發現一個普遍現象，去年的戰略大部分沒能落地執行。幾乎每個企業都會面臨這樣的難題：戰略落地不下去。
本文將嘗試打開戰略規劃落地執行偏差的表象、表象背后的根因、標桿企業的標準做法。以帶給面臨此類問題的企業，更多啟發和思考。
戰略不落地的3大表象
表象一：槍聲一響目標不算。
花費大量時間和精力做出的年度經營計劃，在槍響起那一刻，統統被團隊拋在腦后，都不算了。隨之開始出現業績和執行偏差，這些偏差都會通過財務結果表現出來。
表象二：戰略任務或山頭項目執行不力。
戰略規劃的戰略渠道、戰略平臺、戰略區域、戰略客戶、戰略產品沒有打下來。這些重點工作一旦執行不力，不僅影響企業當期經營結果，還將影響企業中長期持續有效增長。
表象三：考核激勵畫延長線。
只考核財務結果，未考核戰略目標及任務；如戰略渠道、區域、客戶的開拓，戰略產品突破等。
缺戰略預算和獎金包的設計，沒有針對戰略項目和任務的戰略預算和戰略獎金包。甚至銷售一線還是提成制，提成制導致戰略無法落地、躺贏、人才板結，經營單元只顧追求當期經營業績。
戰略不落地的根因
如上都是戰略不落地的表現，根因是什么呢？
根因一：缺乏戰略共識及互鎖
戰略規劃環節需要做到三個一致：業務戰略與公司戰略一致，產品研發戰略與區域營銷戰略一致，戰略執行與戰略規劃一致。
1）業務戰略和公司戰略一致，業務戰略要支撐公司戰略的落地。
但凡企業家、核心高管自己主導的戰略規劃，一般都很難執行。
企業真正關鍵的是業務戰略，業務戰略一定要由各個經營單元自行制定，落實到各個區域、各個產品線。
2）產品研發戰略和區域營銷戰略對齊，避免槍聲一響各自為戰。
如果產品研發組織和區域營銷組織沒有互鎖，產品研發組織看到的機會，和區域營銷組織看到的機會不同，導致各自經營策略沒有呼應和配合，槍聲一響，各自為戰。戰略執行一定出問題
比如，研發高管只負責項目完成率時，交付產品即完成任務，經營思路不會聚焦在產品的商業成功。
只有通過產品研發戰略和區域營銷戰略對齊，兩大組織對未來的機會點、節奏、打法互鎖后，大家打仗才會目標一致，節奏一致，力出一孔。
3）戰略執行和戰略規劃對齊，不能落地的規劃即為“鬼話”。
企業做戰略規劃時，同時要思考戰略如何執行落地，戰略任務如何落到相應組織，如何讓人才和戰略對齊。
戰略規劃方法論BLM模型，左邊是戰略規劃、右邊是執行規劃，右邊主要回答關鍵任務、組織陣型、干部人才、考核激勵文化等如何對準戰略規劃。
而大部分實踐中，我們發現業務戰略規劃變化后，組織、干部、考核激勵還是在畫延長線，沒有執行規劃支撐的戰略無法落地。
根因二：缺乏清晰明確的戰略解碼
戰略執行不力，除了戰略共識影響，還有戰略解碼問題。
戰略解碼包含三部分：解碼機會-年度經營計劃和預算，解碼任務-年度重點工作，解碼組織活力-將年度經營計劃和年度重點工作的要求，落到組織KPl和關鍵崗位PBC中。
1）解碼機會-年度經營計劃和預算。
從五年戰略機會點切入，解碼年度戰略機會點，形成年度機會清單，產出年度經營計劃，瞄準年度經營目標，確定年度經營策略和預算。依據年度經營計劃配置重點資源方向。
2）解碼任務-年度重點工作。
3）解碼組織活力-將年度經營計劃和年度重點工作的要求。
所有戰略機會點、年度經營計劃、年度關鍵任務最終都是落在項目組織，通過組織考核牽引，落實年度組織KPI，確保重點工作和關鍵任務有效落地。
根因三：缺乏有效落地的管控機制
即使戰略共識和戰略解碼都已達成，但執行還是無法落地時，就需要特別關注戰略有效落地的管控機制。
如何鎖定年度經營計劃和終審預算？如何管控年度關鍵任務和重點項目？如何激發關鍵項目組織活力？如何落實組織KPI和PBC（個人業務承諾計劃）？
如上都是確保戰略執行落地的核心理念。企業戰略從規劃制定到落地執行之間，確實有一套全面對齊的方法論，通過詳盡的執行規劃，對應回答如何對準戰略規劃，確保周期戰略的如期落地。
來源：喬諾之聲
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