2021年確實是不平凡的一年，缺芯、少箱，大宗材料漲價…
在這種惡劣的外部環境下，有的企業仍能保持30%以上高速增長，同時利潤也同比例增長。但是也有公司，因為產品的價格沒有競爭力，而在市場上頻頻丟單，市場份額被競爭對手溫水煮青蛙似地侵襲。
由此可見，超越競爭，構筑綜合成本的絕對優勢有多么重要。
先來看一組比較有意思的數據，假如我們的收入是100塊，把成本從65塊降低10%，到58.5塊時，企業利潤會是什么樣？結果是翻倍。
再用另外一個視角來審視下，如果企業想要保持利潤持翻倍，而成本卻和過去一樣，沒有任何的下降，怎么樣才能保證利潤翻倍？
答案是翻倍的業績增長。
由此不難看出，一家有產品的企業，原材料成本占比達到65%-70%時，每當成本下降7%，就相當于凈利潤100%的增長，也相當于銷售額翻倍增加的收益。
由此可見，成本管理的確是一個時代的命題，是值得任何企業仔細研究和思考的。今天的成本管理分成以下三個話題進行：
話題一：解讀成本管理的認知誤區
話題二：分享優秀企業對成本管理的理解及成功實踐
話題三：成本管理的解題路徑-五步曲
解讀成本管理的認知誤區
成本認知誤區一：降本就是節水節電？——跑冒滴漏
喬諾曾經輔服務這樣一家企業，一到晚上所有門店都緊閉大門，水閘拉掉，樓道中僅留存一盞安全通道的電燈。為什么會這樣？
因為這個老板非常勤奮，對任何一個小事都非常仔細。每次企業老板都會向我傾訴他的擔憂：“汪老師，我對我們公司很擔憂，我看到員工沒有節水節電的好習慣。我覺得我們成本管理做的還不到位，他們都沒有看到，或者說他們都沒有去想應該怎么去降成本。”
總是以這種方式擔憂公司成本管理沒有做到位的老板，他的擔憂是否正確？
成本認知誤區二：降本就是采購降價？——殺雞取卵
有很多制造類行業的企業，物料成本占比特別高。對于這些企業而言，董事長CEO總覺得降本就是采購的事兒，就是要采購去和供應商談價格，就是要把供應商的價格壓到最低。
在這種情況下，采購為了完成業績、完成目標，唯一的辦法就是不停地去換新的供應商，甚至采取“瘋狂搶單、沒有最低、只有更低”的電子招標方式。結果企業所面臨的情況是“今年是成本年，明年就是質量年，后年就是交付年”。
也就是說第一年物料成本確實有所下降，公司有利潤可賺；第二年、第三年，當企業面臨物料緊急交貨時，供應商又會提出不漲價就不給交貨，這時公司不得不被迫同意漲價，結果新價格比以前更高。
所以我們要思考，成本管理真的是采購一個部門的事情嗎？
成本認知誤區三：質量與成本不可兼得？——因噎廢食
喬諾曾經輔導過某醫療行業的企業，當時一位高管講話：“我們自己是做醫療設備的，產品跟人的性命息息相關，人命關天，所以質量至上！創新、質量、成本是不能成為等邊三角形。
在我們企業經營思想中有三個優先，其中質量是第一優先！不能降本犧牲了質量“現場董事長當即詮釋了他對“質量優先”的認知，他認為：“我們公司經營理念里邊，成本和利潤和質量發生矛盾的時候，質量優先這件事情是事實，而且是堅定不移的。但在確保質量的情況下，對成本的每一次把控，都是對利潤的正提升，這個是不矛盾的。”
由此可見，確實有一些企業人員對“質量優先”進行了錯誤地解讀。
成本認知誤區四：高端產品，所以成本不重要？——不可持續
有一家消費類細分領域的龍頭企業，他們想要走高端產品路線，于是就將某一系列產品的一部分拿出來準備作為高端產品售賣。
他們對于該高端產品的定位是：用最好的零件和最高的技術來趕超行業中某日本摩托車企業。當我問他車的賣點在哪里時，該企業某總裁回復道：“老師你不用愁，我們做高端產品的就是不愁賣，就是要做高大上賣高價，這個時候我們才能賺大錢，我們可以不用管它的成本。”
一年后，當我再去該企業時，該產品已經下架。原因是：該產品在初期規劃時要上市100萬臺，但由于成本高的遠超出客戶想象力、高出市場的這個可接受度，產品在半年內僅僅賣了幾萬臺，然而這幾萬臺難以再支撐這個產品再走高端路線。
因此，這個高端產品還真不是用高成本堆出來，即便是短期有客戶買單了，企業持續經營也很難長久下去。
成本認知誤區五：低價產品成本就是最極致的？——丟單大王
有這樣一些企業，他們認為我們以前是給某國外品牌做代工的，我們最了解它的成本構成、最了解它的生產工藝了。在這種情況下，我去做這種產品，我的價格必定能勝過國外品牌。
但時代已經發生了變化，中國的人口紅利不再存在，很多國外的Top品牌企業已經把他們的工廠都轉移到亞洲的其他地區。
如果企業依舊靠外部的資源來構筑競爭力的話，就真的是凡事歸于外，在未來的市場競爭中，必定是丟單大王。
以上是我服務過的企業中出現的五個非常有代表性的案例，他們基本也涵蓋了很多企業老板在成本認知上普遍誤區：
誤區一：成本管理就是節水節電，一定要做到人走燈滅！
誤區二：降本就是采購要做的事，降價不到位就是對供應商不夠狠。
誤區三：我們企業是高質量代名詞；質量、成本做不到平衡，降本就會降質量。
誤區四：作為行業龍頭，我們做的是高端產品。只要產品創新做的好，就可以賣高價，賺大錢，不需要摳成本。
誤區五：我們自己就是低端產品之王，成本肯定最低，沒有更低。
各位企業家的朋友，在上述五大認知誤區中，您所在企業成本管理正在面臨幾個？
優秀企業成本管理的成功實踐
靈魂三問-1：您的企業成本管理是怎樣做的呢？
案例1：成本是戰出來的，一代代產品中實戰
產品成本競爭力構建不是一蹴而就的，是在一代代產品迭代和一代代產品戰斗過程中，不斷地積累經驗，不斷地找到成本的突圍方向“戰”出來的。那么如何才能做到呢？
首先，在產品規劃過程中，著眼長遠，不能只比較這款產品的設計與現有行業中產品的優勢。因為當產品開發完成上市后，行業也發生了變化。很多企業sku多就是這個原因，開發產品時很有競爭力，但上市時卻發現產品已經被競爭對手甩出一條街了，于是又快速研發新的產品，周而復始。
出現上述現象的原因是：在進行產品規劃是，往往只想到了技術上怎么與競爭對手比對，而忽略了成本競爭力要如何規劃。
成本的競爭力要靠一代一代的產品，在規劃的過程中要把它落實和實踐出來。任何一個規劃產品的規劃，要講三代，規劃一代、研發設計一代，制造一代。
也就是說在現在時間點，我們就要想到第三代產品我們在哪些維度要有競爭力？我們的對手是誰？怎么樣去超越對手，達到我們的競爭力要求？
例如，早期的路由器產品很難進行特別的優化和設計，因為產品已經定型，已經量產，只有靠供應商資源的不斷優化，包括新器件的導入上來做一些調整；而當我們站在現在著眼第三代產品時，就會思考更多優化的方法，例如設計上的優化、關鍵器件的分解和模塊化等。
在這一代一代產品競爭力構筑的過程中，企業要構筑自己的打法，這些打法就鑄就了產品競爭力不僅僅體現在當下，更多體現在持續讓公司長久的活下去，持續有絕對的競爭力。
案例2：最簡單的紙箱也能降本驚人
我們輔導過這樣一家企業，該企業僅包裝紙皮（不包含木箱及填充物），每年的采購額就是6個億左右，而且隨著其業務量的增長，采購額在每年30%的增長。期初的降本是什么狀態呢？
該企業連續4年每年的降本基本上是2~3個點。該企業每年都在換供應商，這類紙箱的供應商就有20多個。為什么有這么多供應商呢？
這是由于箱子的款式種類很多，超多的款式要求每天有200-300款的紙箱訴求，一個供應商根本應付不過來，甚至5個供應商也很難供應，所以他們就需要開發多個供應商來支持他們的緊急交付活動。
試想一下：如果1個蛋糕有20個人分，你吃到多少？如果1個蛋糕有5個人分，大家分到多少？哪個更劃算？誰愿意天天和你綁定到一起？是分1/20那個愿意跟你綁定到一起，還是1/5的愿意跟你綁定到一起？
慶幸的是，在近幾個月輔導和共同奮斗下，該企業在紙箱的整體成本下降了16.7%，所有物料編碼從1.3萬個下降了一半。更值得興奮得是，供應商的生產效率得到了提升，企業自然而然就進入了良性的降本狀態。
所以該企業降本一個億并不是通過壓供應商的方式去產生的，更多是通過共贏的方式把成本降下來得。
那具體做了哪些舉措呢？首先是采購研發質量的協同，
第一，要把標準進行拉通，對其語言和檢驗標準。
第二，物流上的拉通、優化。采購、研發、物流人員共同設計，用什么樣的網絡去配送更加合理；在集裝箱裝箱上怎么樣去滿配，精益化管理；在采購和研發在配合的過程中，供應商如何協調減少頻繁換線
第三，產業鏈的整合。也就是說把紙箱打開，進一步的要去看到紙箱的上游原紙廠怎么樣去多級供應商合作，在多級供應商合作的過程中進行聚量競爭，通過這些再進一步的獲得降本收益。
案例3：高端品牌成本管理支撐降維打擊
我們以為的高端品牌：高品牌溢價、暴利行業、無成本壓力。
高端品牌Burberry顛覆認知：在2016年及以前的連續兩年的時間，其利潤都在下滑，尤其是在2016年時，其利潤基本上被侵蝕掉三分之一。2016年底，Burberry公布的未來發展方針中，明確指出對成本能效的需求， 啟動“精簡成本”計劃，開始進行成本管理。
Burberry這類高端品牌是如何做成本管理的呢？
首先，精簡產品 (歸一化)。這種產品的歸一更多的體現在布料的用料上，也就是多級物料的管理上，要管到紗線級。正是由于這樣的專注，使它上游的所有的原材料也更加聚量，這種聚量也為它帶來豐厚的成本收益。
第二，精細物流網絡布局。物流配送用電銷還是用海運或空運，全部進行了場景的分類，在這種場景分類下，使網絡布局物流的網絡布局更加經濟，一下子降了物流費用降了一半。
第三，提升店效。在每一個精品店中對員工進行培訓，使其了解所有的物料、包裝，以及不同環境的物料保管，極大地提升了效率。
第四，減少運營成本。轉移工廠和運營部門位置。
在一系列的動作后，節省1.4億，凈利率上升40%！
案例4：高科技創新公司對成本管理的踐行
馬斯克是一個追求成本極致的狂人，為什么說是極致的狂人？我們看幾組數據，第一個數據是他的財報報表，每一款車的毛利30%。第二組數據是，特斯拉國產Model3一年降價10萬，降幅30%。為什么他能夠做到這一點呢？
成功的企業在成本管理的方式方法上大致都是相同的。
第一重要的原則就是：5個減，也就是通過代內、代際來實現。在代內產品（每一代產品）中做到去掉冗余的多余的零部件，去掉復雜的工藝，去掉高昂的材料，也就是它外觀結構件的材料這三個點；
在代際產品之間除了上述三個點外，還要將它的功能進行優化，把功能要進一步的去掉冗余，同時在供應商上面是堅決去代理，堅決去掉中間商。
第二，核心部件自制、集成，將成本管理到極致。在去中間商的過程中，如果成本還做不到極致，他就要去思考我能不能通過自制，通過集成的方式把成本進一步做到極致。
案例5：成本管理和高質量不對立
豐田公司的庫存周轉天數：美國公司和歐洲公司是它的5倍，也就是說1億的資金它可以在一年用5次，別人只能用一次。
豐田公司的成本競爭力是蘊含在其精益制造的過程中的，質量管理是一個基本的底座，在這個過程中要使它的裝配能夠完全均衡化，并且穩定不出錯，它在整個設備調試以及零部件的管理上必須要做到極致才行。豐田公司既是一個精益制造，也是成本管理的楷模。
成本管理解題路徑
靈魂三問-2：您的產品成本競爭力能超越對手20%嗎？
要想超越競爭對手，一定要去正確的實施成本管理。企業的成本管理有五步曲：
第一步曲：成本管理是公司戰略，是一把手工程，必贏之戰
在一把手工程里邊，我們既要解決讓企業盈利，也就是向下做節流的動作，也要去做開源的動作。開源的工作是什么呢？就是如何將綜合成本達到最優，為客戶創造價值。
例如，我們以前用幾百塊錢的諾基亞功能手機，后來我們用到蘋果手機上千塊錢，我們也愿意去用蘋果手機，而不愿意用功能手機？
這是由于客戶感知到了價值，所以千萬不要在客戶增值能看到價值的地方不敢花錢，而去節省成本。同時要持續與產業鏈的伙伴們，也就是與我們供應商上游的產業鏈伙伴們要持續進行業務的創新，進行聯合的一些新產品的開發。
在這個過程中我們共同以目標成本為藍本，在目標成本的牽引下，進行技術創新和戰略卡位。
第二步曲：成本管理要通過文化在全員中構建和生根
這種文化要在領導建立教堂后，還要有專門的成本管理的人員來進行管理，以業務為載體做傳教士，把所有的人員牽動到成本管理中來，讓每一個成員成為成本節約以及成本競爭力提升貢獻的核心團隊成員。
在這個過程中就要對這些成員設有KPI指標考核，KPI指標考核自然而然就變成了自下而上的全員文化。
第三步曲：成本管理要應用工具讓成本管理落地
工具一：苦練內功——長城圖，從外部視角找到認知以外的成本，找到降本空間。通過長城圖的方式不斷去與競爭對手與行業標桿去對標，找到我們的差距。
通過差距我們去做語文題，解剖麻雀，找到優秀作業，找到降本的機會點，這些機會點再通過一代代產品在市場 “戰斗”中迭代進去，形成成本競爭力。
工具二：構筑自己的護城河——目標成本管理，讓降本扎實落地。每一代產品在這個迭代競爭力的時候，要用目標成本的方法去管控起來，也就是說在每一代產品在規劃的時候，要先有目標成本作為指揮棒，去篩選所有的設計方案，而不是有了設計方案再去定目標成本。
只有在這個過程中不斷的把目標成本設立、分解、監控生命周期里去執行，把它做成一種流程化的管理，才能夠把成本管理的護城河真正建立起來
第四步曲：成本管理要與上游產業鏈布局與協同
在上游的產業鏈進行協同的布局，以創造聚量、競爭卡位的局面，具體做法如下：
第一，物料復用，實現聚量。把所有的產品打開，向業界的標桿去學習如何做好競爭力，如何把成本通過量的優勢讓合作伙伴更容易制造，更容易去管控質量，更容易去降低它的運營成本等，以使雙方的企業受益。
第二，資源布局，牽引競爭。在競爭上提前的布局，例如在共用資源管理上要由品類管理責任人，不斷識別行業變化以及新的供應商玩家，前瞻性布局，構建優質資源池；
同時前瞻性的引入新玩家進行培養，使其真正成為我們現有的供應商的鯰魚，幫助我們激活我們現有資源的活力；通過績效管理的方法動態管理，牽引良性競爭。
第三，深度協同，戰略卡位。例如蘋果指紋膜技術，技術卡位讓競爭對手設計不出來。蘋果后殼玻璃電池蓋——工藝鍍膜技術，使玻璃更加硬化也就是關鍵器件&工藝的卡位。
初期，在其他手機只能使用塑料外殼時，蘋果使用纖細金屬的外殼，原因是蘋果包了唯一能生產該設備的廠商一年內的全部產能，也就是設備&產能鎖定，讓競手量產不出來。
第五步曲：成本管理需要組織保障
成本管理要將能力建在組織上，不僅要有人去做成本管理的行為，同時還要有決策組織。組織對成本管理經驗分享及傳承，對成本管理的高壓線進行管控，所有的經驗迭代之后落實在流程制度里，這就是組織的和機制的作用。
靈魂三問-3：您的企業今年的降本目標是多少？有方法嗎？
端到端成本管理框架——螃蟹圖
螃蟹圖代表的是一種協同的理念。
研發和采購在螃蟹最上面的兩個鉗子上，是因為研發代表著產品，產品就是企業內部能夠貫穿到任何一個部門，能夠通過產品使制造、存貨、工程、物流、服務、質量等全部協同起來。
我們在內部協同的過程中，還要和產業鏈進行協同，才會有戰略卡位，才會有資源去幫助我們實現成本優勢。那么外部的協同靠誰？靠采購。
于此同時，我們讓文化貫穿到全員，貫穿到公司的每個毛細血管下，自然而然成本戰略就能夠實現成本目標。
因此，成本管理只有在公司內部橫著走，我們產品的價格優勢才能夠讓企業在外部橫著走。所以大家要記住螃蟹圖，要想這個成本管理成功，就一定用螃蟹圖來解決問題，協同很關鍵。
最后給企業的幾點建議：
1.成本管理是公司的戰略要素之一
2.成本管理要打開邊界、看見機會
3.成本管理的能力要構建在組織上
來源：喬諾之聲；作者：汪瀾，喬諾供應鏈與采購首席專家
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