在甲方做了十年的人力資源管理，跟過些許咨詢項目，有成功的也有失敗的，如今轉身乙方，進入咨詢行業，雙重視角讓我對咨詢有了一些新的認知，現跟大家分享交流一二。
還記得十年前剛入職甲方，領導轉發我一套某外資咨詢公司為我司做的職級體系項目資料包，意味深長的說：你看看這個資料包是否價值百萬？
當時我如獲至寶的仔細看了所有交付件，確實被這家咨詢公司清晰的結構、嚴縝的邏輯和高大上的PPT折服，而當我向業務部門了解這套東西的應用情況時，大家都置若罔聞，至今這套材料還束之高閣。
咨詢的千古矛盾：
甲方覺得乙方的方案不落地，咨詢費白花了。
乙方覺得甲方的執行力不夠，咨詢方案得不到有效貫徹，所以項目失敗了。
其實雙方都沒錯，但也都錯了，因為大家對“咨詢”的理解出現了偏差，必然導致項目的失敗。
咨詢的本質不是甲方提問乙方回答，而是乙方幫甲方提出問題，甲方在乙方指導下自行解答問答。
咨詢工作的第一步：乙方幫甲方提出真正的問題
《麥肯錫傳奇》中說道：“企業倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。太多的企業一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策，結果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”。
簡單一句話就是，找準問題成功一半，找錯問題抱憾終身~
1、甲方往往不知道自己的真正問題出現在哪
在找準問題的路上，很多企業喜歡自診，就像患者找醫生，有些患者在身體不適的時候，按照自己一知半解的醫學知識進行自我診斷，卻往往讓“自診”成為制造醫療事故的導火索。
做企業也一樣，大家天天在企業里，看似很了解企業，但其實了解的往往是基礎，很難跳出來站在高處看，“旁觀者清，當局者迷”，就是這個道理。
當企業自我診斷出問題，而后以此做出決策并迅速地加以實施，往往就是災難的開始。
就如我在甲方時，也存在企業自診失誤，最后無疾而終的情況：
公司覺得干部缺乏動力和主人翁意識，于是就試圖搞“阿米巴”，可是內部連基本的標準成本、轉移計價體系都沒有，每天陷入內部算帳吵架的困局，最后阿米巴不了了之。
公司覺得壓力傳遞機制不到位，聽人說“KPI”過時了，于是趕“OKR”的時髦，但獎金都跟目標掛鉤，員工不敢暴露真實水平，不敢上報挑戰目標，“OKR”想要實現的目標管理的目的走了形變了樣，成了應付公司的無用文檔，浪費了大量的時間資源，適得其反。
我們孜孜以求答案，得到的往往都是誤會，因為問題找錯了。
2、乙方幫甲方提出真正的問題
醫學診斷是一個復雜的過程，同樣的病癥未必是同樣的病因，加之每個患者的個體特質不同，所以想找到真正的病因，需要醫生具有極強的臨床經驗和扎實的醫學知識，而不是靠自我百度一下就能了解透。
咨詢亦如是，要找準問題需要找專業領域經驗資深的顧問團隊。
他們經歷過企業生命周期的各個階段，踩過坑又拔出來，涅槃重生；
他們有更豐富的實戰經驗和更寬闊的思路，可以通過對企業和行業的調研了解，快速識別企業的問題，甚至作為旁觀者的角色比企業自己還要了解企業的病癥所在。
真正高水平的咨詢師也能通過邏輯縝密的問題啟發甲方找到真正的問題。
豐田有個著名的“5WHY”分析法，也就是對一個問題點連續以5個或N個“為什么”來自問，以究其根本原因。
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：
★為什么機器停了？ 答案：機器超載，保險絲燒斷了。
★為什么機器會超載？答案：因為軸承的潤滑不足。
★為什么軸承會潤滑不足？ 答案：因為潤滑泵失靈了。
★為什么潤滑泵會失靈？ 答案：因為它的輪軸耗損了。
★為什么潤滑泵的輪軸會耗損？ 答案：因為雜質跑到里面去了。
經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
如果企業沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
在咨詢項目中，經驗豐富的咨詢師也會通過系統的問題逐漸抽絲剝繭地識別出真正的問題所在。
比如我們服務的一家服裝企業，業績下滑嚴重，背后的原因，疫情只是表象，根因是缺乏有效的激勵機制——
★為什么業績下滑？ 答案：因為疫情來了，沒人逛實體店。
★為什么沒人逛實體店業績就會下滑？答案：因為沒有提前布局線上渠道。
★為什么沒有提前布局線上渠道？答案：因為從上到下的反應速度和行動滯后。
★為什么團隊會行動滯后？ 答案：因為自我驅動的動力不足。
★為什么自我驅動動力不足？ 答案：因為做好做壞收入也拉不開差距，大鍋飯，沒必要太主動。
真正的問題是激勵機制沒有激發組織活力，沒有驅動群體奮斗。
3、答案其實都寫在問題的背后。
找到真正的問題，一個咨詢項目就成功了一半，因為答案就寫在問題的背后。咨詢公司的價值，首先并不在于一上來就提出一套解決方案，而是幫甲方認清自己、明確問題，問題一旦明確，其實很多時候甲方自己就可以解決。
咨詢工作的第二步：甲方在乙方的輔導下來解題
你沒看錯，甲方付出咨詢費，然后自己來回答問題，這才是一個咨詢項目能否成功的關鍵。
1、甲方不是上帝，乙方也不是老師，雙方一定是平等合作的利益共同體。
乙方在項目提案前要做的，一定是建立自己跟甲方的利益共同體關系，這個甲方不是指老板或某些高層，而是整個項目相關的甲方人員，必須讓甲方人員知道，咨詢公司的輸出成果，無損他們的現有利益，只會幫助他們達成個人和企業的更大目標。
有的乙方人員在甲方面前唯唯諾諾，不敢說話提要求，生怕得罪甲方，或者不屑跟甲方的中基層人員一起共事，覺得他們沒有話語權，這都是要為項目失敗埋下伏筆的。
2、咨詢報告等輸出成果，不是乙方獨自悶頭完成的，而是與甲方一起作業的結果。
乙方首先輸出認識論和方法論，與甲方達成一致，而后協助甲方根據企業自身的實際靈活運用，最終形成一套針對性的解決方案，這關鍵的一步，決定性的結論，由乙方引導甲方得出。唯有此，這套方案才能有執行下去的生命力。
3、甲方只有參與進項目，才能真正將咨詢公司的先進的普世方法論，內化為自己的，才能在咨詢公司離開后，也能很好的貫徹執行——這也是請咨詢公司的目的所在，要真正得到而不是得而不到。
過去我做甲方十年也歷經過不同類型的咨詢項目，有的出售了套標準解決方案就撤場，最后因為自己的人卷入度不夠，沒有參與就沒有理解，沒有理解就沒有認同，沒有認同就沒有落地，最后不僅浪費了咨詢費還耽誤了解決正確問題的時間。
當然也很幸運遇到能夠研究問題、賦能解決問題的咨詢顧問，真正把方法論和能力沉淀到企業身上，受益匪淺。
轉身乙方后，我們輔導的企業也各有各的做法，其中就不乏非常有思考力、深度參與項目且內化的企業。而且企業老板最關注的一定是顧問走了之后，能力是否有建在自己人身上，這是衡量項目是否成功的非常關鍵的一點。
其中一家農牧行業，老板最關注的就是企業自己的人能否把方案和底層邏輯講清楚，以此來檢驗自己的核心團隊成員是否把項目的思想內化，要求核心管理團隊分層來講解，一層負責人講完，二層負責人講，甚至要求各層主管負責人模擬回答一線人員可能會提出的各種問題，確保逐層理解，充分內化與共識。
這就是真正了解咨詢的價值，有大智慧的老板。
結語：
當我們的客戶都在談“以客戶為中心”的時候，咨詢公司的“以客戶為中心”在哪里？我認為為客戶找準問題、對準問題設計實施方案、卷入并賦能客戶實現知識轉移和內化，才是真正最終達成項目目標，實現“以客戶為中心”。
來源：喬諾之聲；作者：常英琪，喬諾咨詢總監
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