我們企業每年都會發生各種各樣的招聘行為，其實招聘也是一種投資行為，它的本質是采購。我們把人采購到企業之后，每個人都應該發揮出應有的價值。
所以，我們應該建立三個觀念：
第一，人其實跟其他的資本一樣，是一個活的資本。既然是資本，我們就應該想辦法把資本盤活，也就是怎么把合適的人放在合適的位置上，創造出更大的價值。
第二，人是其他一切資本的攜帶者。如果沒有把人管理好的話，其他的資本也很難發揮出應有的價值，因為所有的資本最后都要靠人來實現。
第三，本質上來講，企業經營業務其實就是經營人。企業要把人經營好，因為所有的業務都是人做出來的。
所以，我們要基于這樣的理念來看招聘，人不僅僅是一種資源，更多是一種價值，一種價值投資。
企業應該怎么來看“人”，怎么能夠讓“人”發揮出應有的價值？
胡老師，作為喬諾商學院組織活力首席專家、華為公司原 GTS 干部部部長、集團后備干部系主任、《華為增長法》作者，帶領我們共同探討“組織活力，企業第一生產力——從人力資源管理到人力資本管理”。
每個人都有不完美的一面，因為人性本來就是不完美的
其實，每一個人都有不完美的一面，因為人性本來就是不完美的。組織不應該過多關注不完美之處，而是應該利用大家的優勢進行互補。
如果你看到的是員工的對錯，員工可能就不愿意表現了。因為如果老是用對和錯來評判員工，員工就不敢犯錯，逐漸變得不敢做事。大家都怕犯錯，結果卻是錯得越來越多。所以，我們問對錯，得到的是更多的對錯；我們問是非，得到的是更多的是非。
企業應該看到和肯定員工增值的部分，而不是對錯、是非。這樣的話，員工不斷地得到肯定，就會被激發出更大的成就感，更愿意去作為。
我們在企業里面經常看到一種現象：老是用未來的期望和現實表現之間的差距來看員工。“未來的期望”是員工未來要去完成的事情，我們要用當下的工作成績去肯定員工，用未來期望去牽引員工。這樣才能激發員工當下的成就感，激發員工愿意作為，愿意付出更大的努力。這是企業激活員工非常重要的一個思維視角。
企業里面還普遍存在一個情況：生怕員工犯錯誤。尤其在企業家或者說管理人員是技術出身的情況下，他們可能更多還是會站在怕員工出錯的視角，去管理組織和團隊。但企業里每個人都會犯錯誤，包括我們的管理人員以及老板。
企業的現實做法是建立一個及時糾錯的機制，而不是一個讓員工不犯錯的機制。員工犯了錯誤并不可怕，但是犯了錯誤之后，在這個錯誤產生重大影響之前，我們要有一種糾偏、糾錯的機制，讓這個錯誤不致于放大。
這就像華為的自我批判機制：快速決策，出現錯誤，快速糾偏。員工也是一樣，你可以大膽地去工作，但是犯錯誤之后，要能夠快速地糾正這種錯誤。如果在組織里面建立了這么一種機制，大家就不用糾結于在某一事情上是不是會犯錯誤，會得到什么懲罰。
原則上來講，一個員工如果在工作當中犯的錯誤，是由于他的能力不足而導致的錯誤，是可以免責的，當然前提是他快速地解決了自己的問題。如果他幫助解決了別人犯的錯誤，甚至應該獎勵。但如果這個錯誤是由于自己的責任心、態度問題造成的，或者雖然是由于他能力不夠造成的，但是他選擇了回避，不愿意主動承擔快速解決，那么在這種情況下是應當懲罰的。我們要分清具體的犯錯情形。
我們還碰到一種情況：企業里面專家型的干部老是擔心下面，怕下面出錯，不信任下面的員工。如果你都不信任下面的員工的話，員工也不會愿意跟你干，所以我們要構建一個對下屬信任的組織氛圍。
每個人都有可能犯錯，所以作為上級，要思考員工工作出現偏差到一定程度之后，要怎樣去把控底線，不致于讓錯誤擴大。我們需要建立一種防范錯誤的機制，其實這就是建立一個不信任的邊界，超過了這個邊界，才不信任。借用這個機制，讓大家都在邊界里面有效地開展工作，這是管理者應有的一個責任。
而不是既不建邊界，也不相信下面的員工。結果不是自己插手插得太深，就是老是要員工交投名狀，來證明自己。組織里面如果都是這樣一種做法的話，員工跟上級之間的距離感就會越來越遠，員工擔當的意愿就得不到很好地激發。
正確的思想不去占領，錯誤的思想就會去占領
從人性的角度來講，每個人都有自己的權力意志，都愿意去承擔，愿意去把事情做好。關鍵是作為領導者，有沒有勇氣鼓勵員工去挑戰、去承擔。如果我們采用的是一種否定的方式去管理我們的團隊的話，員工的權力意志就會慢慢異化、轉弱。
本來一開始員工是希望追求一個好的結果的，但由于他受的打擊比較多，他可能就慢慢變成機械地去執行一些指令。再一種情況，他開始對自己不自信、不堅定了，就容易放棄一些事情。或許退一步，明哲保身，甚至于不作為；或許明面不說，私下就唱反調，到實在呆不下去了，他就會選擇逃離，最后離職。這種現象，就是員工權力意志的異化。
所以，我們做管理者，要有一種責任，不要讓員工的權力意志發生大的異化。
員工的權力意志一般來說表現在三個方面：思想權，表達權，行為權。
思想權：如果想法老是被別人否定，員工就越來越不想思考。
表達權：員工說什么都不被組織采納的時候，他可能有一些話就不說了。“士為知己者死”，如果他的意見主張能夠得到上級的認可，得到組織的正向反饋，他就愿意去證明他的意見主張是可行的。我們可以充分地肯定員工，讓員工去做一些嘗試，不要老是去否定別人。
行為權：無論做什么事情，總是得不到正向反饋的話，員工也可能變得惰怠，不愿意再付出相應的努力和行動。
這些都是我們在組織建設當中要特別注意的地方。
企業里面要算大賬，想辦法建立內生人才機制
在人才隊伍的建設上，很多企業的管理人才是通過外部招聘補充進來的。我認為，管理人才在組織里面應該是內生的。
只有一些專業的人才，組織里可能沒有符合要求的，可以適當地通過外部招聘的形式來補短板。如果都用外部的牛人來解決內部的管理問題，這其實是一種懶政行為。
如果一個企業管理人才都不能內生的話，即使從外面招了一些管理人才進來，他可能也不能在土壤里面生根發芽。所以，我們一定要把管理人才建設作為組織中非常重要的一個工作。
如果我們自己都培養不成管理人才，很難指望外面的人能夠更了解公司業務，比我們內部的人更能夠勝任一些管理工作。
以我的經驗來看，管理人才在組織里面，其實承擔四大管理職能：計劃、組織、領導、控制。外面招人是這樣，內部的人也是這樣，我們完全可以通過內部人才生長的要求，來倒逼內部管理的提升。
從招聘的角度來講，外面招聘的人，真正優秀的人才其實很難招到的。如果他在原來的企業里面就做得優秀，是不會輕易出來的。他之所以出來，一般來說是因為在原來的企業里面沒有繼續發展的通道。他在原來的企業里都打不出來，也很難在你的企業里面打出來。
還有，外部招聘，不加價很難吸引人才。一般來說，一個人才從一個組織/企業到另外一個組織/企業，一般要加價50%左右的。如果人才都通過社招獲得，我們的人才成本就會變高，而且人才來了之后，我們還不知道他能不能勝任。
從我們過往的經驗包括華為的實踐來看，外部人才的適應性相對來說比較差，死亡率、犧牲率都非常高，達到80-90%。我們好不容易招一個人，進來卻犧牲了，不光損失了獵頭費，時間成本也非常高。
所以，在企業里面要算大賬，不能總是寄希望于外部人才的獲得，要想辦法建立內生人才機制。
那么，人才如何內生？
我看到好多企業里面有各種各樣的人才測評的手段或工具，而真正有效的人才發展，要通過實踐，是在企業增值中自動完成的。
能力跟員工取得的成果，是事物的一體兩面，創造價值的過程其實就是塑造能力的過程。
案例：
華為有一種人才發展方式叫“蒙哥馬利計劃”。蒙哥馬利是二戰時期英國的陸軍元帥，他主要通過打一仗升個職，打一仗升個職的方式逐漸從師長升成元帥。
人就是在攻克一個個山頭的過程中，發展自己能力的。與此同時，組織的使命也達成了。
所以，我們也可以創造或設置一個個的山頭，讓員工嘗試著攻打，把員工的發展機會、懸賞和企業要克服的困難連接起來。
什么叫領導力？領導力其實就是要鼓動員工、發動員工，讓他們去做一些難做的事情。企業目標也是通過完成一個個難做的事情實現的。
如果我們不讓員工去做一些難做的事情，而總是在培訓教室里面接受培訓，就沒人干活了。很多企業搞雄鷹計劃、精英計劃等各種各樣的培訓班，但就是出不來人才。因為沒有任何證據能證明培訓能產生領袖，培訓只起到啟發、輔助的作用。學而時習之，要通過反復地實踐才能真正鞏固知識。
有些企業把高管送到商學院去讀書。高管到那些地方去讀書，讀多了之后，回來可能心態已經發生了變化。有些高管他不解決自己公司內部的問題，反而老去討論一些跟自家無關的案例：。如果自己的問題都解決不了，討論其他的案例：有什么意義？不實際解決企業自身的問題，能力肯定提不高。
怎么樣能夠培養出前赴后繼的干部？
我覺得其實很簡單：把目前難做的事情，交給有意愿的人來做。我們也不要用伯樂相馬的方式，機會向所有人開放，誰愿意誰做，讓真正有意愿的人能夠到一些關鍵的崗位上去。
“有能力、沒意愿”沒用，意愿比能力重要。有些人看上去很年輕，雖然能力還是有一定的差距，但只要他們有意愿，我們就把機會給他們。這些人一開始可能“搖搖晃晃”的，干著干著就“站穩”了。
在華為我們都是這么干出來的，所以不要太多拘泥于一些“可有可無”的東西。我們每一個人都是上一級的后備干部，我們永遠也不知道哪一朵鮮花會開得燦爛。
人才的發展要由下而上，而不是由上而下，讓下面的人自己成長。自己都不想成長的人，怎么可能成為將軍？
有些企業里面有各種各樣的測評工具，比如素質測評、性格測評、360測評等，如果這些東西都能測出人才出來的話，早就被中組部用上了，說明這些工具是沒用的。
還有一點，人在什么情況下對知識的掌握和運用更牢固？一定是他在實踐當中碰到了困難和障礙，調用了各種各樣的知識來綜合解決問題。這樣學到的知識是終身難忘的。如果他不去解決問題，只在書本、網絡、培訓教室學習，學到的都是散亂的知識，是沒有經過實踐檢驗的知識，都沒有用。
如何擺脫人才依賴？
我們有些企業經常不滿意一些人的表現，但是又無人可用。跟我講，我也想換掉一些人，但是我不像華為公司人才濟濟，所以就沒辦法。我告訴他，這樣的話，你永遠是被人綁架的組織。
如果一個企業老是被人綁架，就說明能力是建在人身上的。這樣的組織是非常不健康的，是非常危險的一個事情。要讓組織擺脫對人的依賴，這才是非常重要的。
所以，在華為我們有一句話，我們需要人才，但是不要依賴人才。你要依賴某個人才的話，就會非常麻煩。
我們怎么擺脫人才的依賴？
第一，要讓有意愿的人走到一些關鍵的崗位上去。如果一個人有能力，但是“占著茅坑不拉屎”，先下來再說。也許剛剛上去的人能力不如前面這個人，沒關系，只要這個人有意愿，我們先給他機會，讓他小步快跑，不虛位以待。
第二，也許企業在局部的價值是犧牲了一點，但是從長期看，這個年輕人起來之后，會做出更大的價值。還有一點，只要開了先例，其他崗位上的一些人就都會緊張起來，這樣你就激活了整個組織，雖然局部犧牲了，但是盤活了全局。在組織里最怕的就是“認真”兩個字，只要認真了，大家都緊張了。如果人家看到你這個不敢拿下，那個也不敢拿下，最后誰都可以跟你叫板了，組織怎么可能有活力？
第三，我們一定要認識到，組織中所有的價值基本上都是由一群看上去不勝任的人創造出來的，任何人走上一個新的崗位都是從不勝任開始的。所以，“勝任不勝任”是一個偽命題。
我認為企業里面只有兩種人，一種是跟得上的人，一種是跟不上的人。只要跟得上，能夠跟著走，這些人就是公司需要的人。
用“勝任不勝任”去評價人，是一種靜態的思維。因為企業是發展的，今年好像勝任，明年業績目標翻一番，可能就會不勝任。
我們要讓所有人處在不勝任這種狀態當中，在一種非穩態的過程當中，既創造了財富，又創造了價值。這種非穩態其實也是一種亞穩態、一種激活態。如果一個人屬于穩態，他就不做功了。
所以，我們永遠也不要幻想后備了一批已具備了能力的人，再行人員調整。因為如果你不給年輕人機會的話，這些人永遠走不到一些關鍵崗位上去，永遠是不勝任的，永遠是不合格的。我們要在試錯的過程中大膽地用人，這才是我們真正能夠擺脫對人才依賴的非常有效的辦法。
真的有職業發展通道嗎？
在企業里面我們經常講職業發展通道，但很多人都把人才的職位職級表看成是員工的職業發展通道。對于企業來說的話，我們永遠只有隨意的概念，沒有什么職業發展通道的概念。
我們輔導了很多的企業，沒有一個人是公司給他畫了一條通道，他自己走上去的。在公司里面，根據公司的需要，可能今天做這個崗位，明天做那個崗位。做的崗位多了，自然而然能力得到了歷練，視野也開闊了，各方面都不一樣了。
所以，人是干出來的，不斷地在“之”字形發展的過程當中歷練出來的。因此，我們就要倡導“少將連長”。
什么叫“少將連長”？
第一，你在連長的崗位，但是在獎金獲取方面上不封頂，不設限。你的級別可能低一些，但是你做出了很大的貢獻，我會給你更多的獎金。連長拿少將的獎金，這就是少將連長的第一層概念。
第二，少將也可以去當連長。有些戰線上的工作，讓連長去做，極有可能耽擱公司的發展，我們要把一些少將安排到部分連長的崗位上去。就像華為的“針尖戰略”一樣，資源要高配，這樣就很容易實現突破。
我們看到好多企業資源是平均分配的，特別重要的事情讓一個連長去干，但連長對公司業務的理解，還有他調用后臺資源的能力都很差，人家當然搞不定。如果我們派一個少將去干，就會很容易干成。我們的少將不是說每天都是高高在上的，這是少將連長的第二層的理解。
第三，根據價值貢獻進行稱重。華為每個省都有一個代表，我們每年都要對這個崗位稱重。如果你做出了高的業績，級別會上去；業績低，級別會下來。所以這個崗位是少將的崗位，還是連長的崗位，是用業績而不是資歷來定義的，每一個人在組織里面都是用成果說話。
案例：
比如華為代表處，業績好的時候，把它從地區部分離出來，是一個少將崗位；業績不好的時候，它又合并到地區部，變成一個連長的崗位。
所以，我認為職業發展中還是得看成果。我們的職位職級，就像我們爬山一樣，每爬一格，我們要付出心力與辛力，我們的心智也要趨于成熟。只有付出心力和辛力的勞動，才能真正爬到一個更高的層面。
這就是我們人力資源的一張損益表。你在損益表中處在什么樣的位置，取決于你自己的努力。
公司建立的應該是一個開放的機制，大家都是競賽的關系，而不是競爭的關系。“競爭”關系是我擠占了你生存的空間；“競賽”關系就是我們在各自的領域里面比拼，各自干。
當然，我也想說一下，我們很多企業為什么喜歡搞一些很復雜的人力資源的方案。比如說搞培訓的人，培訓搞得很簡單，就體現不出他自己牛逼；人力資源的也是，非要搞各種各樣復雜的測評工具，然后用這些復雜性來證明自己牛逼。
真正有效的管理都是非常簡單的東西，沒那么復雜，復雜的東西都是無效的。我們要注意這一點，千萬不要被復雜性給搞暈了。
不要用什么“牛人”思維、各種各樣的素質、潛力、忠誠度等等去評價人才。對于一個企業來說，用人原則就是“貢獻大于成本”。只要這個人貢獻大于成本，他就應該得到獎勵和發展的機會。
給企業家和管理者們的三個建議
2020年已經過去，在這里也給企業家朋友和各位管理者提三個建議：
2020年，大家都歷經風雨，收獲的是“苦難輝煌”，非常的不容易，在這里也祝大家在2021年能夠收獲更大的成功。
我希望后面，企業能夠做好兩點：
一是突破局限，實踐“存量增長”。現在很多企業都面臨著內卷化的趨勢，我認為內卷化的根因可能還是我們在聚焦客戶，給客戶創造價值這方面做得不夠。
另一點，我認為企業應該是兩條腿走路的，一是以客戶為中心，二是以技術為中心。如果你的技術能力不夠的話，更應該強調以技術為中心，即打開一些窗。如果你的技術足夠強，更要強調以客戶為中心，想辦法把技術變現。這是我們在實現突破方面要想到的一個問題，但我們的焦點還是給客戶創造價值。
另外，我們要審慎，要聚焦，不要多元化。多元化實際上是做不大的，真正能夠形成規模效益的都是聚焦，把能量聚焦到最核心的業務領域里，尋找更多的應用場景。背靠自己的核心能力，“摸著石頭過河”，是一種比較穩健的經營方法。如果你的企業不是特別有底蘊、資金不夠雄厚的話，不要總是想著開辟新賽道。
二是，打開天窗，踐行“價值成長”。有條件的企業，實現價值的成長可以開辟另外一條賽道，另外一條曲線。但我建議另外一條曲線還是要圍繞著核心能力來展開。
案例：
像華為，之前一直是做網絡通信這一塊，到2009年才打開了另外兩個曲線：企業網、手機消費者業務。去年又打開了車BU、云計算等業務，但本質來說，這些業務還是在通信領域內的。
大家一定要聚焦自己的核心能力，做存量的經營，做價值的成長，不要老是做多元化。
很多企業做多元化，一般來說就是兩種情況：
一個是自己的主業做不起來，就想著到其他地方去，就像下圍棋一樣，想開另外一個眼兒。但問題是如果一個企業本身所在的產業都做不起來，到另外一邊去就做得起來嗎？那是機會主義。
還有一種情況是主業賺了錢，錢多了，想去開辟另外一個賽道。
我認為這兩種方式都是不可取的，因為任何一個產業的成長，其實都是十年磨一劍，是一個非常艱難的積累的過程。
案例：
華為公司在1988年到1998年這段時間，就在網絡通信領域發展，其實就是十年磨一劍；
1997年到海外去，2007年打開海外的市場實現盈利，十年磨一劍；
然后2000年開始投3G業務，到2009年能夠開花結果，基本上也是十年磨一劍；
從2003年開始做手機，到2013年才開始產生爆款，這還是十年磨一劍；
……
開辟一個新賽道不是一件很容易的事情，如果不是圍繞核心能力去開辟，風險是非常大的。
來源：喬諾之聲；作者：胡賽雄
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