編者按：
戰略是什么，口號？PPT?紙上談兵？
無法找到差距怎么做戰略？
如何確保市場洞察的全面準確？
要怎么做才能讓戰略變成可執行的任務清單呢？
駱老師，喬諾資深戰略專家，華為公司原產品線戰略與業務發展部部長&產品線首席戰略規劃專家（戰略規劃領域七級專家），在線解答企業高管們關于戰略制定的疑問。
Q1：什么樣規模的公司需要成立戰略部？這個部門的架構設計有哪些組成？
駱老師：是否要成立正規的戰略部門與公司的規模大小有關，但并沒有規定多少人才需要設戰略部，取決于公司的老板對于戰略的重視程度。
也許有的公司戰略就在創始人腦子里，他自己一個人就搞定了，不需要成立戰略部。
但是這也可能會有短板，不管什么樣的公司都會被個人視野所限制，不可能每個決策者都像喬布斯這么牛，比如張朝陽就看錯了很多機會。
總體來說戰略部門的成立取決于公司創始人或者老板個人對戰略是否重視，和公司規模沒有特別嚴格的關系。
戰略部基本上由三個部分組成：
1. 戰略規劃的小組；
2. 市場洞察的小組；
3. 要有生態發展或者產業發展的小組（不是每個企業都必須的）。
Q2：戰略制定是否要到具體的事情上，然后才能逐級針對性的進行戰略分解和承接？
駱老師：戰略制定的結果（戰略舉措）一定是明確可執行的，比如某產品的競爭力三年要做到業界第一，這是個具體的事情，可能顆粒度會比較大，會逐級地分解到很多部門來承接這個指標。
Q3：無法找差距就沒法做戰略，但是找差距本身就很難，怎么準確定位差距？需要關注哪些關鍵因素？
駱老師：其實找差距并不難，差距有兩種：一種是業績差距，一種是機會差距。
從業績差距來看，就是每年團隊經營的完成情況，這個差距是很容易找到的，KPI是多少、有沒有完成很清晰，全部可以量化。
難在通過差距找根因，根因要刨根問底一層一層找下去。
一個指標沒有完成，根因可能多種多樣，要把真正的根因找到，找到根因才能解決。
比如市場份額不達標，市場和研發之間可能會互相推諉，研發說市場做不好，市場說研發的競爭力不行，這時就要有量化的證據來證明，如投標的丟標率、客戶關系等等，這樣才能找到真正的根因。
另一種差距是機會差距，機會差距是現在沒有做，但想去做，比如看到哪個市場比較眼紅，想進去，而原來沒進去。
所以差距也不難找，難的是機會分析的過程，包括決策要不要投入，這是難點，很多人看到機會頭腦發熱就沖進去了，但實際上進去以后發現做不起來。
Q4：激發公司做戰略變革，必然遇到發展理念、成功路徑依賴，如何克服原先成功路徑阻礙？
駱老師：類似微信和QQ的案例，微信如果交給QQ團隊做，是做不出來的，肯定會被扼殺掉。
創新應該由戰略規劃部來發起，代表總裁，從總裁的視野去看新、老業務的組合管理。
后續第三節課中的創新焦點會講新業務和老業務之間的關系，對創新的業務應該有一個適合創新的機制，使得它不會被老業務成功的路徑所阻礙。
Q5：戰略制定是由少數人制定，定義到哪一級人員參與？
駱老師：以產品線為例，有產品線總裁、各部門的主管以及戰規部的全體骨干，還有各個商業組織下面的骨干專家參與，具體的人員并沒有嚴格規定，但要控制人數。
在華為公司，各部門先提報參與戰略研討的人員清單，總裁和戰略部審核通過以后再參加，原則上是各部門主管和業務的骨干專家。
Q6：SP和BP在BLM系統架構中，分別如何產出的？
駱老師：華為每年都有制定SP和BP的過程，每年的4月到10月制定SP，SP制定后導入BP，每年的11月到12月做完BP，SP和BP有先后關系。
SP管3~5年，也就是要看3~5年。SP到BP的過程，導入的內容是3~5年里落到第一年需要達到的目標，包括數字性的指標、定性的指標（比如競爭力第一年要達到什么目標）。
Q7：BLM是一把手工程，怎么能讓骨干員工參與BLM流程？
駱老師：一把手工程是指每一級總裁是第一責任人，需要全程關注和授權，并且全程參與討論，負責和完成最終決策和匯報。
一把手工程并不是說只有一把手才做戰略規劃，骨干員工也要參與戰略規劃的討論。
Q8：一般市場洞察的周期要多長時間？如何確保市場洞察的全面準確？
駱老師：市場洞察的周期是全年，沒有啟動、結束的時間限制，對于戰略規劃部來說，全年的市場洞察就像全天候雷達一樣，要持續進行。
很難用一種機制去保證市場洞察的全面準確，這與做市場洞察人員的素質模型有關，可以通過不斷實戰提升能力，并且通過領導和團隊層面的評審來保證是否準確，一定是合乎邏輯的數據和觀點才能夠導出準確的結論。
Q9：如果現有組織和人力無法支持業務設計，關鍵任務目標達成，增加人力又可能導致KPI成本上升，如何平衡這個矛盾？
駱老師：這個問題說反了，戰略規劃的目的是通過戰略制定，包括業務設計以及關鍵任務來牽引目標的設定和資源的配置。
從市場洞察開始，對機會排序，再做業務設計，最后來匹配資源。
華為公司每年做SP、BP，最關鍵的是年底要進行資源的重新匹配，有些機會點認為不是重點了，就要把人抽出來，投到新的機會點或者需要重點投入的機會點，這個過程其實是通過戰略規劃來牽引資源投入。
Q10：產品線的戰規和公司層面的規劃是如何互鎖的？
駱老師：華為公司更多的互鎖是總部和一線的互鎖，也就是產品線和區域的互鎖。
產品線和一線都有各自的戰規和市場洞察團隊，大家都會從不同的角度或者不同的渠道去看市場，這時候就很有必要進行互鎖，特別是對市場空間。
比如說總部會去看歐洲某個產品的空間，當地歐洲的團隊也會去看，這個時候就會有一個互相溝通空間生成邏輯和機會點的過程，所以總部和一線互鎖是必要的。
如果上述問題里的公司層面是指集團層面，那么所謂互鎖其實就是一個承接的關系，比如公司層面有一個大的戰略目標需要分解下去，由不同的產品線和區域去承接。
一些戰略指標或者是戰略的指引是自上而下的，產品線是要無條件進行承接的。
Q11：如何平衡戰略的長期性和市場的隨機性？
駱老師：第一，市場是隨機的，市場洞察要全年無時無刻全天候的雷達分析，這樣才能捕捉到一些市場的變化。市場洞察沒有固定每年的幾月到幾月做，是貫穿全年的，這樣才能夠保證戰略不走偏。
第二，如果發現哪一年的市場有突發狀況，則要刷新戰略。戰略每年都要滾動刷新，每年都做往后5年的戰略，用滾動的機制來保障。
Q12：戰略是要幾年后才能看到效果的，戰略執行過程中發現問題后是不是還要回頭再做戰略制定？
駱老師：華為公司每年都要做3~5年的戰略制定，每年都會往后推一年看3~5年，每年戰略制定的時候，其實是對上一年做的戰略進行刷新。
戰略執行過程中發現問題，回頭再做，是對上一年做的內容做刷新，有的是微調，有的則可能需要大改，這叫滾動的規劃。
看完這些回答，你知道了該怎么制定戰略嗎？還會認為戰略太空太虛，沒有用嗎？
如果你還有疑問，可以來到我們的《向華為學習企業家訓戰班：讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機》的現場，讓喬諾咨詢戰略財經管理首席專家&華為公司前集團經營管理部總裁、海外地區部交付副總裁李昊老師和喬諾咨詢戰略管理首席專家&華為公司原2G/3G/4G三大產品線研發總裁林強老師，親自告訴你答案，解決企業難題，讓企業制定的戰略變成可落地執行的任務及責任。
作者：駱老師，華為公司原產品線戰略與業務發展部部長、產品線首席戰略規劃專家；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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