編者按:
德魯克,管理學大師中的大師,是現代管理學的奠基人。
德魯克先生一生的智慧影響了很多人,可以說是每一個商業領袖都或多或少地從他這里汲取了養分。
本文節選了《認識管理》中德魯克關于戰略規劃的論述部分,這是德魯克少有專門關于戰略規劃的系統論述,包含著很多讓人受益匪淺的真知灼見。
其中最精彩的是,德魯克認為戰略規劃不是規劃“未來做什么”,而是規劃“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來”。
在商業實踐中,每個基本的管理決策都是一種長期決策。管理者需要立足于系統性的基礎,善于做出長期決策。
管理層別無選擇,必須預測未來,進而平衡短期和長期目標,嘗試塑造未來。
“短期”和“長期”并非根據任何固定的時間跨度確定。一項只需要幾個月時間就能夠落實的決策,不一定是短期決策。衡量的標準是決策在多長的時間跨度內有效。
在進行戰略規劃時,有必要分別從下述三個問題著手:業務是什么?業務將是什么?業務應該是什么?
戰略規劃不是什么
對于管理者而言,明白戰略規劃不是什么非常重要。
1. 戰略規劃不是錦囊妙計,也不是工具箱。
相反,戰略規劃是分析性思考和支持相關行動的資源承諾。
量化并不是規劃。
誠然,管理者應該盡可能使用邏輯嚴密的方法,哪怕只是為了不誤導自己都值得這么做,但是戰略規劃中若干最重要的事項只能用“更大”“更小”“更早”“更遲”等詞匯來形容,這些詞匯難以被量化,而且政治氛圍、社會責任、人力(包括管理)資源等若干同等重要的領域根本無法量化,只能作為約束條件或者范圍邊界,而不能作為方程式本身的要素。
戰略規劃是對分析思考、想象力、判斷力的運用,是責任而非技術。
2. 戰略規劃不是預測。
戰略規劃不能策劃未來,任何這類企圖都愚不可及。未來無法準確預測,試圖預測未來只會敗壞自己的聲譽。
我們必須以“預測不是一件受人尊敬的活動而且超出最短時間范圍的預測不值得做”為起點。恰恰因為我們不能準確預測,戰略規劃才成為必要。
3. 戰略規劃不關注未來的決策。
相反,戰略規劃關注的是當前決策的前瞻性。決策只存在于當前。
戰略規劃者面臨的問題不是組織在未來應該做什么,而是“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來”;不是未來會發生什么,而是“當前的思考和行動必須具有什么樣的前瞻性?必須考慮的時間跨度是多長?現在如何利用這些信息做出理性決策”。
4. 戰略規劃不試圖規避風險。
戰略規劃甚至不力爭使風險最小化。規避風險的企圖反而會造成非理性和無限的風險,帶來某種災難。
盡管試圖消除風險必然徒勞無功,試圖最小化風險的效果也往往值得懷疑,但關鍵在于承擔的風險必須是正確的風險。
成功的戰略規劃的最終成果一定是增強承受風險的能力,這是提高企業家績效的唯一方式。
戰略規劃是什么
戰略規劃是一個持續不斷的過程,系統地制定當前存在風險的決策,并最大限度地了解其前瞻性;
戰略規劃把需要付出的努力系統地組織起來以貫徹落實上述決策;
戰略規劃有組織地、系統地收集反饋信息,把決策的實際成果和預期成果進行比較。
拋棄過去
戰略規劃的起點是企業的目標。
戰略規劃的第一步是對企業的所有業務、產品、流程、市場提出下列問題:“假設我們現在沒有從事該業務,我們會選擇進入嗎?”如果答案是否定的,那么就要進一步思考:“如何才能盡快拋棄?”
系統性地拋棄過去本身就是一項戰略規劃,并且許多企業單憑這一點就足夠了。
拋棄過去將迫使管理者思考并采取行動,將為新業務提供所需的人力資源和財力資源,激發人們心甘情愿地行動。
相反,若戰略規劃僅僅致力于不同于以往的新業務,不拋棄過時的舊業務,那么就不可能取得成果,而只能停留在紙面上,永遠不會成為現實。
拋棄過去是多數企業的長期計劃從未解決的問題(政府更加嚴重),或許是它們往往白費功夫的主要原因。
必須從事什么新業務?何時著手?
戰略規劃的第二步是思考“必須從事什么新業務?何時著手”。
談論短期計劃和長期計劃是沒有意義的。規劃的本質是運用具有前瞻性的知識制定當前的決策。正是前瞻性決定了戰略規劃的時間跨度,而不是相反。
唯有盡早著手才能及時獲得需要長時間醞釀才能產生的成果,因此長期計劃需要具有前瞻性的知識:“如果想要在未來占有一席之地,現在必須要做什么?如果我們當前不投入資源,什么事情將根本無法完成?”
有一個經常提到的例子。
如果我們知道在美國西北地區種植的花旗松需要99年時間才能用來制漿,那么現在種樹就是99年后能夠供應紙漿的唯一方式。
盡管有人可能會研制出能夠加快生長速度的激素,但如果我們從事造紙業,就會明白不能對此抱太大希望。在這些樹木成材之前的很長時間里,我們仍將主要使用木材作為化學物質的來源,這是可以想象的,也是非常有可能的。
30年后,紙張供給可能會依賴于比樹木更便宜且結構更簡單的纖維素來源。但樹木是植物界最高級的化學工廠,這意味著未來30年中的某個時候,森林可能會把小企業主推入化學產業,所以相關人士現在最好學習一些化學知識。
總之,如果造紙廠仍舊依賴花旗松,那么戰略規劃就不能局限于20年,而必須放眼未來的99年。
時間跨度既不是固定不變的,也不是“給定的”。在戰略規劃過程中,時間決策本身就是一項風險決策,在很大程度上決定了資源和精力的分配,也決定了面臨的風險。
需要不厭其煩地強調的是,推遲決策本身就是冒險,而且往往無可挽回。時間決策在很大程度上決定了企業的特征和性質。
一切都要具體化為工作
除非戰略規劃能夠轉化為具體的工作安排,否則再好的規劃也不過是美好的愿望。關鍵人物對特定任務的承諾,是使一項規劃產生成果的因素。
管理層是否切實地把資源投入到未來會產生成果的行動中,是對規劃落實情況的檢驗。
在戰略規劃中,評估提出了非常現實的問題,尤其是觀念問題。
然而正因為評估對象和評估方式決定了什么被認為是重要的,進而不僅決定了我們關注什么,還決定了我們及其他人做什么,所以評估在戰略規劃過程中至關重要。
戰略規劃并非以事實取代判斷,更不是以科學替代管理者。戰略規劃不會降低管理能力、勇氣、經驗、直覺甚至預感的重要性和影響,這就像科學的生物學和系統的醫學不會降低醫生擁有這些素質的重要性一樣。
相反,戰略規劃工作的系統化組織和為規劃工作提供相關知識,增強了管理者的判斷力、領導力和遠見。
總結
總而言之,戰略規劃的關鍵是:
第一,圍繞目標從事系統的、目的明確的工作。
第二,規劃始于拋棄過去,這種拋棄是為實現未來的目標做出的系統性努力的一部分。
第三,尋找不同于以往的新方法實現目標,而不能滿足于做更多熟悉的事情。
第四,思考時間維度并詢問:“為獲得成果,我們必須何時著手?我們什么時候需要這些成果?”
作者:德魯克;來源:礪石商業評論