年底了，又到了考核KPI、OKR的時(shí)候。每到這時(shí)候，總會(huì)暴露出很多問(wèn)題。
比如，常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，各部門(mén)恪盡職守地去完成KPI，到年底考核，發(fā)現(xiàn)公司年初定的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有完成。
為什么會(huì)這樣？
戰(zhàn)略不落地的兩個(gè)原因
我們通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這種偏差的原因有幾個(gè)。
一、戰(zhàn)略任務(wù)責(zé)任主體不清楚
每年年底，公司都要花大量的時(shí)間做戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)令槍一響，就開(kāi)始進(jìn)入戰(zhàn)斗。
可是沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，就執(zhí)行不下去了，為什么呢？
很重要的一點(diǎn)，是責(zé)任主體不清晰。
就是責(zé)任沒(méi)有具體到人，哪件事情該誰(shuí)負(fù)責(zé)，不清楚。主要任務(wù)和次要任務(wù)是什么，不清楚。
舉個(gè)例子，有一家企業(yè)明確提出降本10%來(lái)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
各部門(mén)承接了這個(gè)任務(wù)后，就熱熱鬧鬧地干起來(lái)了，采購(gòu)、研發(fā)等等都在研究各自部門(mén)的降本可能。大家工作很認(rèn)真，部門(mén)總結(jié)的時(shí)候，效果也不錯(cuò)。
可是，最終回看公司的降本目標(biāo)，居然沒(méi)有完成。
為什么會(huì)這樣？原來(lái)大家改善的都是能快速見(jiàn)效，不那么重要的產(chǎn)品。對(duì)于那些市場(chǎng)占比大，真正關(guān)鍵的產(chǎn)品，因?yàn)殡y度太大，周期太大，幾乎沒(méi)有部門(mén)主動(dòng)去推進(jìn)降本。
就這樣，最初計(jì)劃通過(guò)降本，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透的重點(diǎn)產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有完成降本目標(biāo)，丟失了一部分市場(chǎng)份額。
看起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)也定了，各部門(mén)也花了時(shí)間落實(shí)和執(zhí)行，到頭來(lái)卻是白忙活一場(chǎng)。
這就好比什么呢？目標(biāo)是砍一棵大樹(shù)，任務(wù)布置下去，每個(gè)人拎起斧子，一頓埋頭苦干，結(jié)果把邊上的小樹(shù)苗都砍了，最后一檢查，發(fā)現(xiàn)大樹(shù)還穩(wěn)穩(wěn)地立在那里。
問(wèn)題在哪呢？就是沒(méi)有人領(lǐng)走目標(biāo)。
換句話說(shuō)，沒(méi)有真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)的單位或主體，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。
二、部門(mén)目標(biāo)沒(méi)有承接戰(zhàn)略
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)定了，也到了執(zhí)行階段，可是各個(gè)部門(mén)做的事情，還是和去年差不多，各個(gè)部門(mén)還是按自己的KPI開(kāi)展工作，戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“鎖在柜子里的文件”。
舉個(gè)例子，有一家公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提升品牌知名度。
所以說(shuō)提升品牌知名度，是公司的戰(zhàn)略級(jí)的目標(biāo)，是非常重要的事情。
但是品牌部在做什么呢，他們的KPI還是和去年差不多，投放廣告，策劃活動(dòng)，這些事情確實(shí)也需要有人做。
但這些不是能承接公司戰(zhàn)略的事情，怎么提升公司知名度，最重要的事情是什么？怎么落實(shí)，沒(méi)人承接。
到了年底，發(fā)現(xiàn)部門(mén)KPI完成了，但是公司提升品牌知名度的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒(méi)完成。
戰(zhàn)略解碼的四個(gè)原則
為什么大家辛辛苦苦完成部門(mén)KPI，但公司的戰(zhàn)略卻失敗了呢？
很重要的一點(diǎn)是，戰(zhàn)略解碼出了問(wèn)題。
我們說(shuō)戰(zhàn)略解碼的目的，其實(shí)是為了讓大家達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，確保戰(zhàn)略的對(duì)齊和落地，完成從戰(zhàn)略到行動(dòng)的閉環(huán)。
所以說(shuō)戰(zhàn)略解碼，一方面，是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。
就是把公司的戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門(mén)，變成部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
從公司到體系，到部門(mén)，再到崗位，要保證組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)從上到下是一致的。
另一方面，戰(zhàn)略解碼，也是對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐。
本質(zhì)上來(lái)講，所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的，就是增長(zhǎng)，所以打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。
業(yè)務(wù)流一定會(huì)穿過(guò)很多的職能部門(mén)，要讓這些職能部門(mén)在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流的時(shí)候高效協(xié)同，在這個(gè)過(guò)程中一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過(guò)程也是設(shè)置KPI核心的輸入。
所以做好戰(zhàn)略解碼，對(duì)于完成戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。那么，做戰(zhàn)略解碼需要注意些什么，有哪些原則呢？
比如，華為在做戰(zhàn)略解碼的時(shí)候，有四個(gè)原則。
一、垂直一致性
所謂垂直一致性，就是我們前面提到的，上下目標(biāo)要一致，以公司的戰(zhàn)略和部門(mén)的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解目標(biāo)。
從整個(gè)公司，到各個(gè)部門(mén)，再到各個(gè)崗位，保證目標(biāo)的縱向承接一致性，且下面的目標(biāo)大于上面的目標(biāo)，這樣才能確保實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)。
比如，公司的目標(biāo)是100分，那各部門(mén)分解之后的總和就要高于100分，留出足夠的冗余。
二、水平一致性
水平一致性，可以簡(jiǎn)單理解為，各部門(mén)之間要達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。
公司價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略解碼需要以公司端到端流程為基礎(chǔ)，建立起各部門(mén)間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。
三、均衡性和導(dǎo)向性
公司每年都有管理重點(diǎn)，都有優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。
在解碼的時(shí)候，需要考慮均衡性、導(dǎo)向性，比如，公司今年重點(diǎn)要發(fā)展哪個(gè)業(yè)務(wù)，要重點(diǎn)提升哪個(gè)能力，就要相應(yīng)加大對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。
四、責(zé)任層層落實(shí)
所謂的責(zé)任層層落實(shí)，就是給公司的戰(zhàn)略扣上閉環(huán)，件件有著落，事事有回音。
通過(guò)建立KPI指標(biāo)分解矩陣，落實(shí)部門(mén)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，為個(gè)人績(jī)效考核的確定提供依據(jù)。
戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”
那怎么來(lái)做戰(zhàn)略解碼呢？
華為采用的是BEM方法論，是華為把六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域,創(chuàng)造性地形成了華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行方法。
BEM方法論主要有兩個(gè)階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF& KPI，戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。
兩個(gè)階段共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱(chēng)BEM“六步法”。
階段一：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF & KPI
第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義。
就是先明確戰(zhàn)略方向，同時(shí)呢，對(duì)戰(zhàn)略的范圍、內(nèi)涵等等進(jìn)行明確的定義。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要了解要做什么，完成理論層面的基本認(rèn)知。
第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（即CSF）。
就是識(shí)別出，為了支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，中長(zhǎng)期有哪些關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。
比如，某企業(yè)打算5年后進(jìn)入海外市場(chǎng)，那為了完成這個(gè)目標(biāo)，這五年里，一定要做些什么，最關(guān)鍵的舉措有哪些。
第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）。
識(shí)別本戰(zhàn)略周期中對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措內(nèi)容和范圍、識(shí)別對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)。
階段二：戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)
第4步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。
圍繞戰(zhàn)略舉措，分析差距，確定本組織層級(jí)的年度關(guān)鍵措施和目標(biāo)。
第5步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。
基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，分解出下一級(jí)的年度關(guān)鍵舉措和目標(biāo)。
第6步：確定年度重點(diǎn)工作。
根據(jù)組織維度，從年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點(diǎn)工作和Owner。
通過(guò)戰(zhàn)略解碼，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同子目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)單元，讓各個(gè)單元去實(shí)現(xiàn)。
同時(shí)，劃分清楚各部門(mén)、各崗位職責(zé)邊界，以此確定部門(mén)考核、員工個(gè)人考核的指標(biāo)，促使企業(yè)績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確保戰(zhàn)略對(duì)齊和落地。
來(lái)源/ 喬諾咨詢(xún)；撰稿/ Lisa；編輯/ Jeff，Criss
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