年底了，又到了考核KPI、OKR的時候。每到這時候，總會暴露出很多問題。
比如，常見的一個問題是，各部門恪盡職守地去完成KPI，到年底考核，發現公司年初定的戰略目標沒有完成。
為什么會這樣？
戰略不落地的兩個原因
我們通過分析發現，導致這種偏差的原因有幾個。
一、戰略任務責任主體不清楚
每年年底，公司都要花大量的時間做戰略規劃，發令槍一響，就開始進入戰斗。
可是沒過多長時間，就執行不下去了，為什么呢？
很重要的一點，是責任主體不清晰。
就是責任沒有具體到人，哪件事情該誰負責，不清楚。主要任務和次要任務是什么，不清楚。
舉個例子，有一家企業明確提出降本10%來提高產品競爭力。
各部門承接了這個任務后，就熱熱鬧鬧地干起來了，采購、研發等等都在研究各自部門的降本可能。大家工作很認真，部門總結的時候，效果也不錯。
可是，最終回看公司的降本目標，居然沒有完成。
為什么會這樣？原來大家改善的都是能快速見效，不那么重要的產品。對于那些市場占比大，真正關鍵的產品，因為難度太大，周期太大，幾乎沒有部門主動去推進降本。
就這樣，最初計劃通過降本，實現市場滲透的重點產品，因為沒有完成降本目標，丟失了一部分市場份額。
看起來戰略目標也定了，各部門也花了時間落實和執行，到頭來卻是白忙活一場。
這就好比什么呢？目標是砍一棵大樹，任務布置下去，每個人拎起斧子，一頓埋頭苦干，結果把邊上的小樹苗都砍了，最后一檢查，發現大樹還穩穩地立在那里。
問題在哪呢？就是沒有人領走目標。
換句話說，沒有真正為公司戰略目標負責的單位或主體，最終導致戰略執行不到位。
二、部門目標沒有承接戰略
公司的戰略目標已經定了，也到了執行階段，可是各個部門做的事情，還是和去年差不多，各個部門還是按自己的KPI開展工作，戰略規劃變成了“鎖在柜子里的文件”。
舉個例子，有一家公司制定的戰略目標，是強化市場營銷，提升品牌知名度。
所以說提升品牌知名度，是公司的戰略級的目標，是非常重要的事情。
但是品牌部在做什么呢，他們的KPI還是和去年差不多，投放廣告，策劃活動，這些事情確實也需要有人做。
但這些不是能承接公司戰略的事情，怎么提升公司知名度，最重要的事情是什么？怎么落實，沒人承接。
到了年底，發現部門KPI完成了，但是公司提升品牌知名度的戰略目標，卻沒完成。
戰略解碼的四個原則
為什么大家辛辛苦苦完成部門KPI，但公司的戰略卻失敗了呢？
很重要的一點是，戰略解碼出了問題。
我們說戰略解碼的目的，其實是為了讓大家達成戰略共識，確保戰略的對齊和落地，完成從戰略到行動的閉環。
所以說戰略解碼，一方面，是對公司戰略和業務目標的支撐。
就是把公司的戰略分解到各個部門，變成部門的業務目標。
從公司到體系，到部門，再到崗位，要保證組織目標和個人目標從上到下是一致的。
另一方面，戰略解碼，也是對業務流程的支撐。
本質上來講，所有的業務流程只有一個核心目的，就是增長，所以打造一個能持續不斷的、簡單高效的業務流程是每一年管理工作的核心。
業務流一定會穿過很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業務流的時候高效協同，在這個過程中一定要有很多KPI互鎖，這個過程也是設置KPI核心的輸入。
所以做好戰略解碼，對于完成戰略目標至關重要。那么，做戰略解碼需要注意些什么，有哪些原則呢？
比如，華為在做戰略解碼的時候，有四個原則。
一、垂直一致性
所謂垂直一致性，就是我們前面提到的，上下目標要一致，以公司的戰略和部門的業務為基礎，自上而下垂直分解目標。
從整個公司，到各個部門，再到各個崗位，保證目標的縱向承接一致性，且下面的目標大于上面的目標，這樣才能確保實現整個目標。
比如，公司的目標是100分，那各部門分解之后的總和就要高于100分，留出足夠的冗余。
二、水平一致性
水平一致性，可以簡單理解為，各部門之間要達成戰略共識。
公司價值鏈上的各個環節都是互相關聯的，戰略解碼需要以公司端到端流程為基礎，建立起各部門間的連帶責任和協作關系，保證橫向一致性。
三、均衡性和導向性
公司每年都有管理重點，都有優先發展的業務。
在解碼的時候，需要考慮均衡性、導向性，比如，公司今年重點要發展哪個業務，要重點提升哪個能力，就要相應加大對應指標的權重。
四、責任層層落實
所謂的責任層層落實，就是給公司的戰略扣上閉環，件件有著落，事事有回音。
通過建立KPI指標分解矩陣，落實部門對上級目標的承接和責任，為個人績效考核的確定提供依據。
戰略解碼BEM“六步法”
那怎么來做戰略解碼呢？
華為采用的是BEM方法論，是華為把六西格瑪質量方法融入戰略執行領域,創造性地形成了華為的業務戰略執行方法。
BEM方法論主要有兩個階段：戰略導出CSF& KPI，戰略解碼并執行閉環。
兩個階段共有六個步驟，簡稱BEM“六步法”。
階段一：戰略導出CSF & KPI
第1步：明確戰略方向及其運營定義。
就是先明確戰略方向，同時呢，對戰略的范圍、內涵等等進行明確的定義。
簡單來說，就是要了解要做什么，完成理論層面的基本認知。
第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（即CSF）。
就是識別出，為了支撐戰略目標達成，中長期有哪些關鍵戰略舉措。
比如，某企業打算5年后進入海外市場，那為了完成這個目標，這五年里，一定要做些什么，最關鍵的舉措有哪些。
第3步：導出戰略衡量指標（即戰略KPI）。
識別本戰略周期中對應的戰略舉措內容和范圍、識別對應的衡量指標。
階段二：戰略解碼并執行閉環
第4步：確定年度業務關鍵措施&目標。
圍繞戰略舉措，分析差距，確定本組織層級的年度關鍵措施和目標。
第5步：分解年度業務關鍵措施&目標。
基于組織的業務關鍵措施，分解出下一級的年度關鍵舉措和目標。
第6步：確定年度重點工作。
根據組織維度，從年度業務關鍵措施確定年度重點工作和Owner。
通過戰略解碼，把公司的戰略目標分解成不同子目標，落實到各個單元，讓各個單元去實現。
同時，劃分清楚各部門、各崗位職責邊界，以此確定部門考核、員工個人考核的指標，促使企業績效管理以戰略目標為導向，確保戰略對齊和落地。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Lisa；編輯/ Jeff，Criss
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