您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 戰(zhàn)略管理 > 從草莽英雄到專業(yè)管理，以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)未來的不確定性膽識(shí)、勤奮，加上改革開放的春風(fēng)，一批批企業(yè)成長起來，恭喜您，贏得了初賽。
復(fù)賽階段，發(fā)現(xiàn)開始有一點(diǎn)點(diǎn)難，因?yàn)橼A得初賽的對(duì)手都是有些本事的，而客戶需求、技術(shù)演進(jìn)的速度往往超越了組織的成長速度，很多不到百億的企業(yè)，未做大就已經(jīng)得了大企業(yè)病，進(jìn)入“中年危機(jī)”，在未來十年的行業(yè)洗牌浪潮中惴惴不安。
跨越百億，奔向千億的路上，咱們?cè)庥鲆贿B串糾結(jié)的“？”和燒腦的選擇題——
初步靈魂之問
經(jīng)銷商是客戶嗎？為什么？不同的認(rèn)知，結(jié)果會(huì)有什么不同？經(jīng)銷商的終局形態(tài)是什么？順藤摸瓜，批發(fā)商下面的零售商和公司是什么關(guān)系？使用我們產(chǎn)品的消費(fèi)者，真的成了我的客戶嗎？遠(yuǎn)隔千山萬水，如何以客戶為中心？
直營店vs加盟店，當(dāng)前誰更有優(yōu)勢(shì)？數(shù)字化時(shí)代誰更有優(yōu)勢(shì)？
面對(duì)加盟商體系的七字真言：好人+好店+好服務(wù)，為什么好人比好店更重要？
通路型伙伴如何轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰π突锇椋蔀?a href=/zhuanti/xiaoshou.htm target=_blank>銷售和服務(wù)的專業(yè)選手？并實(shí)現(xiàn)數(shù)字化打通。
多品類、多品牌和多元化的根本區(qū)別是什么？為什么多元化只是做加法，而聚焦是指數(shù)乘法？
戰(zhàn)略和企業(yè)愿景、使命的關(guān)系是什么？股東、高管、員工真的把企業(yè)愿景和使命裝進(jìn)心中，形成一團(tuán)澆不滅的火了嗎？我們的戰(zhàn)略，是全員廣泛而深入的共識(shí)嗎？
我的愿景vs我們的愿景？如何變老板的愿景為大家的愿景，力出一孔，整個(gè)組織產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力？
我們決心成為這個(gè)行業(yè)的全球第一了嗎？為什么？不同定位，會(huì)有什么區(qū)別？定位決定地位。
我們花了多少時(shí)間開發(fā)、傳播、傳承、守護(hù)、優(yōu)化核心價(jià)值觀？為什么總是掛到墻上無法落地？產(chǎn)生了多大的價(jià)值？落地不了企業(yè)最根本的幾條價(jià)值觀，我們?nèi)绾慰缭角|？
超預(yù)期多賺的利潤，是分給股東、員工，還是投向未來？投向哪里？為什么？
我們賺的哪些是良性利潤，哪些是不良利潤？全體員工都清楚什么叫不良性利潤嗎？
我們的研發(fā)投入/銷售收入的占比多少？是對(duì)手的幾倍？應(yīng)該是多少？
不同時(shí)期不同場(chǎng)景該選什么樣的人做干部？三好學(xué)生還是歪瓜裂棗？如何以“三顧茅廬請(qǐng)諸葛”的誠意招聘、培養(yǎng)、使用、留住經(jīng)天緯地之才？
各級(jí)管理者的責(zé)任是如何壓實(shí)的？全員績效管理落地了嗎？哪些崗位位高權(quán)重責(zé)任輕，貢獻(xiàn)為負(fù)？
我們的管理者是在管，還是在理？管理=管+理；學(xué)習(xí)=學(xué)+習(xí)；總結(jié)=總+結(jié)；危機(jī)=危+機(jī)…第二個(gè)字才是精髓，但我們的干部和員工往往只記住了第一個(gè)字，如何幫助全體干部和員工實(shí)現(xiàn)底層邏輯上的認(rèn)知突破？
什么組織結(jié)構(gòu)是最適合我的？真的適合內(nèi)部的每個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？什么情況下應(yīng)該發(fā)生改變？組織必然逐漸熵增腐化，公司內(nèi)組織的自動(dòng)演進(jìn)機(jī)制是什么？
考核分配，選擇責(zé)任中心，還是阿米巴模式？為什么？
賺錢多的團(tuán)隊(duì)分錢多對(duì)嗎？如何有效面對(duì)每個(gè)KPI背后的復(fù)仇女神？
咱們公司的錢是誰賺的？各占多少？如何按生產(chǎn)要素分配并兼顧中長期發(fā)展？討論并達(dá)成廣泛共識(shí)了嗎？企業(yè)如何從老板奮力拉車的綠皮火車（動(dòng)力僅在車頭上），演變成每節(jié)車型都有動(dòng)力的現(xiàn)代高鐵？公司大多數(shù)時(shí)候不是戰(zhàn)略有問題，而是分錢和分權(quán)有問題。我們?nèi)绾瓮黄迫诵缘恼系K？
我愿意付給員工2~3倍當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均薪水嗎？為什么？為什么低工資是高成本？
我們的產(chǎn)品品質(zhì)有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？能滿足客戶要求嗎？能超越客戶的期望嗎？真實(shí)的NPS是多少？如何準(zhǔn)確、全面、深入、實(shí)時(shí)地獲知客戶的反饋并自動(dòng)采取行動(dòng)？90%企業(yè)的困難是產(chǎn)品品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力不足，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中艱難內(nèi)卷，我們是否屬于這90%？如何突圍？
實(shí)體經(jīng)濟(jì)vs虛擬經(jīng)濟(jì)：改革開放四十年后，為什么不能吃、不能穿、“虛頭巴腦”的虛擬經(jīng)濟(jì)逐漸成為增長的新動(dòng)能？我們一天穿1套衣服、吃3頓飯，收入提升10倍后，我們能一天穿10套衣服、吃30頓飯嗎？消費(fèi)者的錢會(huì)花向哪里？為什么美國市值前Top10的公司，從能源和實(shí)體公司，逐漸變成了科技和信息公司？主宰世界的兩個(gè)變量：能量和信息，地位逐漸在發(fā)生什么變化？
使用價(jià)值vs體驗(yàn)價(jià)值：物質(zhì)匱乏時(shí)代，使用價(jià)值是主要矛盾；基本小康之后，品質(zhì)上升為主要矛盾；經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天（雖然還很不均衡），消費(fèi)品的體驗(yàn)價(jià)值（顏值、逼格、設(shè)計(jì)感、科技感，文化、情感…）在產(chǎn)品開發(fā)和營銷中是否賦予了越來越高的比重？開發(fā)和營銷消費(fèi)者體驗(yàn)（≠忽悠），我們是專業(yè)的嗎？
我們的營銷和銷售是業(yè)余的還是專業(yè)的？水平是專業(yè)幾段？有沒有強(qiáng)大的作戰(zhàn)武器和模板？武器是F35還是什么？
什么情況下應(yīng)該優(yōu)先抄作業(yè)？什么情況下應(yīng)該立足自主創(chuàng)新？我們?cè)谧灾鲃?chuàng)新上有過哪些誤區(qū)？
我們公司，所有項(xiàng)目、所有人都有良好的總結(jié)習(xí)慣嗎？我們公司屬于吃一塹，不長一智？還是吃一塹，長一智？還是別人吃一塹，我也長一智？知識(shí)管理五個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)案例化→案例流程化→流程工具化→工具產(chǎn)品化→產(chǎn)品智能化，我們處在哪一級(jí)？完成每一項(xiàng)工作，有沒有世界級(jí)的先進(jìn)武器和有效戰(zhàn)術(shù)，武器和五年、十年前有革命性變化嗎？
我們的公司有腐敗嗎？嚴(yán)重程度如何？是影響了成本、質(zhì)量，還是銷售和公司擴(kuò)展？還是整個(gè)公司的活力，如何從機(jī)制上避免惡性腐敗，做到利出一孔+力出一孔？
改革開放四十年，人口紅利吃完之后，接下來的管理紅利、人才紅利、數(shù)字化紅利，如何才能屬于我？我們有真正的戰(zhàn)略控制點(diǎn)嗎？
您認(rèn)為當(dāng)前是VUCA時(shí)代，還是未來很清晰？我所在行業(yè)，價(jià)值會(huì)往哪里轉(zhuǎn)移？方向不難，但節(jié)奏如何把握？
十年后的下一代產(chǎn)品，是由我們創(chuàng)造的嗎？下一代商業(yè)模式、下一代銷售、下一代服務(wù)、下一代激勵(lì)…我們是跟不上趨勢(shì)的公司，還是快速跟隨型公司，還是引領(lǐng)、創(chuàng)造未來的創(chuàng)新型企業(yè)？碗里的，鍋里的，田里的都清晰嗎？
過去機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的成功，能幫助我們走向數(shù)字化、智能化的未來世界嗎，如何打好移動(dòng)靶，以規(guī)則的確定性，應(yīng)對(duì)未來的不確定性？
……企業(yè)本無天花板。關(guān)鍵看我們能否持續(xù)突破自身眼界、定位、思路的天花板。
進(jìn)一步的靈魂之問
企業(yè)家如何認(rèn)知這些問題？企業(yè)家是龍頭，認(rèn)知偏一點(diǎn)，龍身就會(huì)擺動(dòng)很大。事實(shí)上，很多企業(yè)的問題是企業(yè)家的認(rèn)知偏差或者認(rèn)知天花板帶來的。最優(yōu)秀的人都有盲區(qū)，但自己往往不知道。企業(yè)家往往也沒有辦法克服掉自身的一些缺點(diǎn)，但可以通過優(yōu)化管理機(jī)制+塑造精英團(tuán)隊(duì)來解決。
優(yōu)秀的企業(yè)家知道以上絕大部分問題的答案，但是：高管和企業(yè)家的認(rèn)知往往差三級(jí)以上，高管、員工都知道正確的做法嗎？用什么辦法可以把企業(yè)家的高瞻遠(yuǎn)矚，變成整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力（這比企業(yè)家個(gè)人提升認(rèn)知困難很多）？如何從布朗運(yùn)動(dòng)的團(tuán)伙，演變成全營一桿槍的智慧型團(tuán)隊(duì)？
如何有效解決前進(jìn)道路上的一系列攔路虎，如何從草莽英雄進(jìn)化到專業(yè)管理，成為專業(yè)九段選手，贏得復(fù)賽，跨越百億，突破千億，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并持續(xù)突破層層天花板，引領(lǐng)行業(yè)前行？
在這些年的業(yè)務(wù)和管理咨詢實(shí)踐中，我看到了很多企業(yè)的很多問題。例如：
案例一：AH
集團(tuán)公司不是一個(gè)有機(jī)的整體，子公司各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的強(qiáng)大中后臺(tái)，沒有干部和能力的共享，根本沒有合力，子公司每天思考的就是如何和集團(tuán)博弈，多爭(zhēng)取一些資源，減少一點(diǎn)管理費(fèi)用，而不是從外面去抓機(jī)會(huì)。
給前臺(tái)充分授權(quán)、確保靈活性沒有問題，但公司必須是一個(gè)有機(jī)的整體才會(huì)越來越強(qiáng)。這種松散聯(lián)邦機(jī)制的企業(yè)可能隨時(shí)解體，注定沒有未來！
案例二：BE
各子公司通過集成業(yè)務(wù)探索行業(yè)應(yīng)用，居然都不用集團(tuán)自己的核心產(chǎn)品。因?yàn)樽庸径ㄎ徊粶?zhǔn)：不是為了催熟集團(tuán)的核心產(chǎn)品，而是各自獨(dú)立的經(jīng)營單元。子公司賺的都是不良利潤（不能帶來品牌提升和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升）。事實(shí)上，也根本賺不到錢。就是不斷掏空集團(tuán)。
案例三：CT
多元化，攤大餅。多元化做加法的效率很低，分散了公司有限的戰(zhàn)略力量，砸掉了早年建立的金字招牌。遠(yuǎn)不如聚焦、力出一孔帶來的指數(shù)乘法效果好。大而不強(qiáng)，最終，起個(gè)大早反而趕個(gè)晚集，錯(cuò)失了引領(lǐng)行業(yè)的機(jī)會(huì)。
案例四：DM
規(guī)模不大的新興企業(yè)，十幾個(gè)產(chǎn)品，十來個(gè)品牌，如果繼續(xù)下去，一個(gè)都做不透，還砸掉品牌。一個(gè)第一名，好于十個(gè)第二名。
參考：《華為基本法》【第十二條】我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
案例五：EL
消費(fèi)品，如何做出不一樣的體驗(yàn)價(jià)值（顏值、逼格、設(shè)計(jì)感、科技感，文化、情感…）？當(dāng)前更多是工業(yè)品思路，體驗(yàn)價(jià)值缺乏全方位的設(shè)計(jì)和營銷策劃，沒有打好客戶需求的移動(dòng)靶。
案例六：FX
基于經(jīng)銷商劃分地盤的銷售體系，明明發(fā)展更多更有實(shí)力的批發(fā)商和零售商可以更好地增長，銷售團(tuán)隊(duì)為什么不狂擴(kuò)渠道呢？原來，銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商長期朝夕相處，形成了不正當(dāng)?shù)摹袄婀餐w”，銷售資源和費(fèi)用偏向給自己好處的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商沒有實(shí)力發(fā)展也全力死保，堅(jiān)決不淘汰。
堡壘都是從內(nèi)部攻破的，銷售體系的腐敗，比采購體系的腐敗殺傷力更大。
這類腐敗不用查，做好銷售主管的嚴(yán)格考核和末位淘汰，以及三年一換崗即可。
當(dāng)然，公司最大的腐敗是干部的怠惰：沒有使命感，位高權(quán)重不干活，危害比貪腐還嚴(yán)重。
……
很多公司，只要突破了關(guān)鍵的一點(diǎn)，就能高速增長！因?yàn)榇蠖鄶?shù)傳統(tǒng)行業(yè)中，對(duì)手都是業(yè)余選手。
我也因此被企業(yè)家戲稱為“點(diǎn)穴高手“：識(shí)別不通的關(guān)鍵穴位，一招點(diǎn)開，就突破式增長。已經(jīng)在很多企業(yè)上獲得驗(yàn)證。
“悟已往之不諫，知來者之可追”。華為在突破百億，奔向千億的過程中也面臨同樣的挑戰(zhàn)。
除了單點(diǎn)問題的準(zhǔn)確認(rèn)知，更大的挑戰(zhàn)是：
如何避免布朗運(yùn)動(dòng)，形成廣泛共識(shí)，力出一孔往同一個(gè)城墻口子沖鋒？
如何在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)出一代代商業(yè)領(lǐng)袖，確保基業(yè)長青？
1998年的《華為基本法》統(tǒng)一了全員的共識(shí)，并奠定了華為的治理框架和決策原則。全面引入西方管理咨詢后，華為內(nèi)很少有人再提及土生土長的管理大綱《華為基本法》。但我清楚，《華為基本法》從未過時(shí)，作為極強(qiáng)的文化基因和管理智慧，早已深深印在華為各級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖的靈魂深處，并在華為的發(fā)展中發(fā)揮了極大的作用：避免了很多彎路和坑，提高了決策效率，且在堅(jiān)強(qiáng)共識(shí)下始終力出一孔。
2011年開始參加公司的高級(jí)干部管理研討班。我一看，這不就是《華為基本法2.0》嗎？
《華為基本法》作為綱領(lǐng)性的管理指引，結(jié)合西方流程化、IT化的作戰(zhàn)模板和工具，華為突破百億，跨越千億，奔向萬億。為了確保公司幾十年的管理精華不丟失，一代代接班人能在繼承的基礎(chǔ)上前進(jìn)，才有了高級(jí)干部管理研討班的《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價(jià)值為綱》，可以認(rèn)為是《華為基本法2.0》。
當(dāng)然，1995-1998年的華為只有ToB直銷業(yè)務(wù)，《華為基本法》缺乏生態(tài)的描述，也沒有面向ToC的品牌、渠道、零售、體驗(yàn)價(jià)值…的探討。即使2011之后的升級(jí)版：高級(jí)干部管理研討班，消費(fèi)者方面的內(nèi)容也比較少。
但瑕不掩瑜，《華為基本法》依然涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的絕大部分挑戰(zhàn)，是一個(gè)高度濃縮的EMBA教材，至今仍然不過時(shí)。
只是，《華為基本法》只寫了最終的結(jié)論，缺乏底層邏輯的詳細(xì)解釋和大量活生生的案例，讀起來會(huì)有一些困難。
在華為的十七年中，我讀過很多次《走出混沌》(包含《華為基本法》及相關(guān)文章)，每次有想不通的問題時(shí)，里面都能找到答案。二十多年過去，絕大部分企業(yè)依然可以拿來直接作為公司的管理大綱。
當(dāng)然，最好的方式是：老板和干部一起寫出自己企業(yè)的《XX基本法》：以《華為基本法》為基礎(chǔ)，融入自己的實(shí)戰(zhàn)案例和管理積累，共享業(yè)界及內(nèi)部管理智慧，形成廣泛而深入的共識(shí)，從草莽英雄升級(jí)到專業(yè)選手，實(shí)現(xiàn)以專業(yè)打業(yè)余！
如果您的對(duì)手是專業(yè)選手（有完善的治理架構(gòu)，有效的組織、流程、制度、模板、工具并能持續(xù)迭代，自我進(jìn)化），更迫切需要從撰寫自己企業(yè)的《XX基本法》入手，升級(jí)到專業(yè)選手，并通過十年左右的艱苦磨練，成為九段高手，成就千億級(jí)企業(yè)。
作者：凌湘壽，喬諾戰(zhàn)略管理首席專家；來源：喬諾之聲
