企業(yè)在做戰(zhàn)略的過程中，經(jīng)常會通過戰(zhàn)略會議去研討機會、拉通互鎖、評審決策，但大部分的會議往往開不好——
業(yè)務(wù)部門通宵達旦地準備了幾百頁匯報材料，但老板說“這沒有我要看的”，大家面面相覷；
下屬的匯報看似面面俱到，實則避重就輕，核心問題全都沒有談到；
研發(fā)和營銷互鎖戰(zhàn)略目標，討論一次就降低一次，目標越定越低......
老板很煩惱，總是聽不到高質(zhì)量的戰(zhàn)略匯報；下屬也很痛苦，怎么準備都不能讓老板滿意。
戰(zhàn)略會議，究竟要怎么開？
戰(zhàn)略會議分三種，每種會議都不一樣
其實，高質(zhì)量的戰(zhàn)略會議，在不同的層級、在不同的時間，會議的內(nèi)容、會議的形式、會議的目標都是不一樣的。
如果我們用同一種方法去開，所有的信息都拿到會議上去匯報、所有的問題都拿到會議上去決策， 當(dāng)然達不成好的效果。
我們可以根據(jù)這些差異，將戰(zhàn)略會議分為三類：戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略對標會、戰(zhàn)略決策會。
戰(zhàn)略研討會：比如在一個事業(yè)部、一條產(chǎn)品線、一個省公司等基層組織內(nèi)部，大家就要對組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、各自洞察到的戰(zhàn)略機會、如何設(shè)計有競爭力的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)模式等進行充分的研討和共識，這一類型的會議都叫戰(zhàn)略研討會。
戰(zhàn)略對標會：這類會議是跨組織的，核心解決的是戰(zhàn)略協(xié)同性，是大家怎么做配合的問題。
比如，一條產(chǎn)品線、一個品類團隊就需要去跟每個區(qū)域的團隊去做機會和目標的對標，負責(zé)一個區(qū)域的團隊也需要去跟各個品類的團隊做機會和目標的對標，就是在這樣的頻繁對標會中，互鎖、拉通就有效達成了。
戰(zhàn)略決策會：前期的所有研討和對標，最終都要到公司的戰(zhàn)略會議上去決策，比如業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先級、機會的排序和資源的優(yōu)先分配等問題。
如何把上述三個會議開好，在什么時間開什么形式的會議呢？
在不同時段，聚焦不同的研討主題
實際上，這三個會議是沿著戰(zhàn)略規(guī)劃的工作節(jié)奏推進去設(shè)計的，我們可以將之簡化為三個階段，在每個階段，會組合性地用到這三種會議方式。
第一階段：碰撞機會、研討目標、對齊策略
首先，是在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略研討會。
在本產(chǎn)品線、區(qū)域組織或者事業(yè)部內(nèi)部率先開展差距分析和市場洞察。
因為產(chǎn)品線、區(qū)域組織和事業(yè)部作為一線作戰(zhàn)組織，最接地氣，對市場變化有著天然的敏感度，對未來主要機會點有著自己的判斷。
所以，先在內(nèi)部充分達成對未來機會點的共識。
其次，是跨組織進行戰(zhàn)略對標會。
組織內(nèi)部討論完畢后，不能簡單地就把這件事情確定下來，還要拿出去進行跨組織的對齊。
不同組織之間的討論是為了避免出現(xiàn)機會盲區(qū)、相互驗證、識別出對我們來說最重要的機會。
比如，產(chǎn)品線看到的新產(chǎn)品機會，區(qū)域組織是否遺漏？區(qū)域組織看到了新的客戶群，產(chǎn)品線是否忽視了？
然后，在業(yè)務(wù)設(shè)計和投資組合階段，上下對齊策略。
跨組織之間在機會層面達成了共識以后，就要再次回到組織內(nèi)部，研討抓住機會的業(yè)務(wù)設(shè)計和投資組合方案，然后再一步一步地向上對齊。
接著，先進行組織內(nèi)部的第二輪戰(zhàn)略研討會。
本級業(yè)務(wù)團隊討論的是怎么抓住機會，怎么制定商業(yè)策略。
再進行第二次跨組織的戰(zhàn)略對標會。
一是跨部門之間如何協(xié)同捕捉機會，構(gòu)筑優(yōu)勢。比如產(chǎn)品線認為應(yīng)該怎樣去做，市場是不是同意；如果產(chǎn)品線進行新產(chǎn)品研發(fā)，市場如何進行相應(yīng)的布局和投入。
二是保證目標合理。合理的目標是市場能完成，研發(fā)投入也值得。
然后，到上層組織的戰(zhàn)略研討會。
會議主要聚焦回答公司層面整體優(yōu)先捕捉哪些機會？如何進行資源分配以及如何進行投資組合。
第二階段：分解、落地
在上層組織確定整體策略之后，再次回到組織內(nèi)部進行戰(zhàn)略解碼，分解出支撐我們戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵點，形成中長期戰(zhàn)略舉措。
然后從戰(zhàn)略舉措中，再次分解出關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵衡量指標。
第三階段：決策
在機會明確、路徑清晰之后，各業(yè)務(wù)組織開始撰寫整體的戰(zhàn)略規(guī)劃報告。
上層組織：收到下層組織的戰(zhàn)略規(guī)劃報告后，上層組織才開始進行決策。如果前期重要的問題討論清楚了，規(guī)劃就沒有大問題。上層組織批準之后，戰(zhàn)略重新回到下層組織。
下層組織：在上層組織批準戰(zhàn)略規(guī)劃報告后，各組織內(nèi)部評審決策各子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過之后簽署戰(zhàn)略歸檔件并制定KPI指標方案。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策之后，高層組織召開閉門研討會，主要聚焦如何進行組織及能力調(diào)整。
為了實現(xiàn)未來戰(zhàn)略，公司的組織和能力需要做出相應(yīng)的改變。但是，其中有些事情較為敏感，需要進行閉門討論，最終確定適配于戰(zhàn)略的組織和能力調(diào)整方案。
通過上面三個階段可以看到，真正把戰(zhàn)略會議開好，并不是大家日常所理解的，把完整戰(zhàn)略規(guī)劃報告做好后，就拿出來進行一次性決策的方式，而是通過分節(jié)點、分層次地進行三種會議的組合，開出高質(zhì)量的戰(zhàn)略會議。
來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰(zhàn)略首席專家，13年知名跨國公司工作經(jīng)驗，歷任子公司戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長
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