復盤，最開始是圍棋術語，即把下過棋的步驟重新演練一遍，分析當時下棋時的思考過程和優劣勢。
現在，這個詞語被用到各個領域，尤其是在歲末年初之際，復盤已成為企業一種有效的將工作的思考、總結、反思、提高整合于一身的工作方式，也是目前知識管理實踐中應用最為廣泛的工具之一。
然而，不少企業的復盤會，一般的流程大致都是：回顧目標→對照結果→分析差距→制定計劃，跟之前每次總結過程沒什么差別。
有時候到了找原因階段，部門之間還會互相推卸責任，制定計劃也是隨意應付，甚至有時還會常常聽到“我們快速復盤一下”，翻譯過來就是“簡單說幾句”，感覺好像連總結都算不上……
因此，這些企業做完復盤，對來年公司業績提升并沒有太大的作用，因為他們僅僅是把復盤當作了一場年終的總結。
但復盤不是終點，而是一個新的起點。我們之所以復盤上一場戰，是為了打贏下一場戰甚至是年度經營戰。
而且隨著全球經濟不確定性的加劇，未來黑天鵝的出現可能成為常態。所以，做好復盤，為以后的危機管理做好準備，至關重要。
很多企業能應對得當，其實也來自于過去幾年甚至幾十年的專注積累與復盤。比如：
·柳傳志曾說，在這些年管理工作和自我成長中，“復盤”是最令我受益的工具之一；
·馬云喜歡下圍棋，用復盤這個方法來進行項目和人才的管理；
·馬化騰復盤騰訊以前的競爭策略，制定了開放平臺生態戰略；
·史玉柱復盤巨人大廈時代的錯誤后，成就了現在的巨人網絡；
·周鴻祎復盤3721對用戶的不尊重之后，創立了中國最大的網絡安全公司奇虎360；
·孫陶然直言自己的成就，一半靠天賦，一半歸功于復盤；
……
同樣，華為的成功也離不開復盤。我們不妨看看華為是如何做好復盤的。
對外：學習標桿復盤之法
我們常說，知識管理有兩把金鑰匙，其中之一就是對外標桿學習。
眾所周知，華為雖然沒有經常喊著口號說復盤，但它扎扎實實地學習標桿并落實復盤了。
如果說最偉大的管理來自哪里？軍隊肯定位列其中。華為曾學習借鑒過美軍的行動后反思AAR（After Action Review，中文可以翻譯成事后復盤）過程。
美軍在越戰中海軍飛行員和蘇聯飛機的作戰的交換比為2.4：1，也就是一架美國飛機換2.4架蘇聯飛機，這個低于美軍統計朝鮮戰爭中大約5：1的數據，美軍海軍就啟動了一個叫做AAR的方案，這個方案有三點：訓練接近實戰，結果記錄在案，訓后進行復盤和點評。
通過這個方法使得訓練后的美國海軍在空戰的交換率提升了5倍，達到了12.5:1，這是一個非常顯著的進步。
結合AAR，華為用接近真實場景商戰的訓戰和復盤，來快速提高員工的技能。
華為公司做了一個鑄劍行動，模擬真實的項目拓展過程。不同團隊模擬不同的對手進行對戰，有實踐經驗總結的老師引導，加上真實的項目的演練，然后再進行復盤。這樣，一個訓戰涵蓋了成人學習的三個要素，比單純的上課提升了10倍效能。
一個項目下來，掌握基本技能的新員工就可以站在巨人肩膀上很快成為一個高手。避免不必要錯誤，不僅僅大幅度縮短成為戰斗主力的時間，也顯著降低項目的風險，將打確定性戰爭中人的不確定性風險大幅度降低。
此外，二戰時期，美軍曾復盤優秀飛行員的成功經驗，編輯形成王牌飛行員手冊，致使美國空軍的戰斗力呈幾倍的增長。華為也借鑒此方法，對于成熟的產品、成熟的業務、成熟的商業模式，從多次復盤中逐步建模，形成科學合理、靈活機動的指導手冊。
并把基于銷售清單中的產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權下放給代表處作戰團隊，讓他們能自主承擔責任。再用三、五年時間，穩步識別與培養好本地化的同心人和同路人，逐步把本地員工可以掌握的技能與業務崗位更多本地化。將有經驗、有能力的優秀中方員工在代表處、區域野戰軍、CNBG戰略參謀中心、專家軍團和戰略預備隊之間循環流動，逐步增強系統作戰能力。
當然，華為不僅借鑒美軍，還借鑒美企。
二十多年前華為從IBM引入IPD流程，在此基礎上，每年每月每周都在總結復盤改進，IPD從1.00到8.xx迭代了數百個版本，凝聚了華為近十萬工程師無數個項目的經驗和教訓。
這里面，正向有把事情干成，把產品和解決方案競爭力做到全球領先的流程、模板、工具，反向有無數的設計紅線和checklist，確保“不二過”（不重復犯別人或業界犯過的錯誤）。
經過20多年的發展，IPD已成為一個龐大的方法論、工具、流程和管理體系的集合，應用廣泛，也讓華為產品創新能力和企業競爭力獲得大幅度提升。
對內：探索華為自身的復盤之路
學標桿復盤之法只是第一步，關鍵還得不斷實踐，不斷總結。這就是知識管理的第二把寶劍：對內復盤改進。
只有適合自己的才是最好的。華為在復盤這件事上也探索出了適合自身的復盤之路。
01、華為文化中非常強調復盤
任正非本人是非常重視復盤的，經常在講話中提及。
在華為，有一個著名的 “結網捕魚原理”，就是源于任正非年輕時候講的一句話：一根絲線沒有多大用處，打一個結，就是“總結”，現在叫“復盤”；過段時間再打一個結，打四個結就是一個格子，多打一些結就成了“漁網”；對“漁網”多次總結，認識到它的本質，你就有了一根“網繩”，這根“網繩”就是“綱”，綱舉就目張。下面“漁網”就是“目”，網一提，目張開，就可以抓“魚”了，那你就有了很大的思維靈活度。
2017年9月，任正非在英國代表處的講話中也談到，任何一個合同，任何一個交付，一定要復盤。復盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。
2018年3月，任正非在產品與解決方案、2012實驗室管理團隊座談會上的講話——研發要做智能世界的“發動機”中也提到，研發能不能規定每天留一個小時復盤？復盤的時候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次復盤完了以后可以建模，模型不一定要數學的，可以定性的也可以定量的，技巧方法傳下去了，下一次操盤就容易了，這樣新員工也就發揮了作用。可以成立一個導師部，一些有戰功的優秀干部和專家，他們有豐富的作戰經驗，也樂于和大家交流分享，可以讓他們去指導新員工和幫助基層主管提升能力，工作指導正確了，問題就少了，評審就少了，效率也就提高了。
2018年8月，任正非在烏茲別克斯坦代表處的講話中提出，我主張小代表處，吃完晚飯，少數人圍在一起，對這幾天的工作復復盤，相互出題考考試。我們是以考促訓，訓是為了戰，不是為了秋后算賬。……實戰是最好的學習，要善于總結。任何一次總結，就如絲線打了一個結，結多了，就成網了。這個時代，不進則退，千萬不要偏安一隅。
2019年3月，任正非在全球合同場景師大會上的講話也談及，合同場景師應該堅持每天做完工作后復盤，多次復盤后學學建模。……現在你們做完任何一件事情，建議晚上回來都要復盤，想想這件事情你是怎么做的，然后幾個人在飯后討論一下。不斷復盤，不斷建模；建了新模再去應用，如果能提高1%，那說明你的思維方向是正確的，一點一點就能逐漸逼近真理。李建國那兒有個員工，把過程提升了1秒，這就相當于2億7千萬秒，因為我們今年手機生產量是2億7千萬部。……所以，每天做完工作后的復盤是很重要的。
02、復盤就是找差距和機會
復盤就是找差距和機會，就是因為不滿足，所有戰略的起點都是源自不滿意。復盤是一種閉環的動態螺旋成長思維，但凡比較厲害的武功都是能自我閉環成長的體系，復盤也是。
華為從戰略規劃開始，就已經在分析業績差距和機會差距，在開經營分析會和ST會議上時也是從找差距開始，華為的每年述職和每半年的總結，一開篇先講的也都是差距和不足。
如果開場都寫的是功勞和進展，領導就會說：看來這個崗位已經滿足不了你了，現在又沒有新的崗位空出來，要不你就先挪挪窩吧，到后備隊呆著去，不用杯酒就把兵權釋了。
值得一提的是，華為找差距和機會的方式通常是做數學題。通過打開分類，數據量化，解剖麻雀，歸因于內，5Why反復問為什么等數學題的方式發發來復盤規劃、執行與結果。
但華為的復盤提倡“對事不對人”。很多公司一復盤，就要找誰的責任，但華為認為，不管用什么工具來復盤，主要目的都是發現我們深層次的根因，而不是去追究個人責任。
當然，有些重大事件還是要追責的，但最主要的任務是，要找出問題的應對方法，以便在制定新戰略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍。
所以，復盤既要有開放的心態，又要善于使用各種工具，從顯性的數據的好或壞中，發現公司內部在運營層面、組織層面，甚至是考核層面的問題，進行復盤，拿出改進措施，全方位調整。
此外，在找機會的過程中，還有一個關鍵步驟就是要有經驗豐富的引導員帶領大家不斷切換視角，需要跳出這個棋盤，用棋手思維而非棋子思維來看世界。
比如，站在客戶的視角，看看為了滿足他的發展有什么不滿意和機會；站在競爭對手視角看看，為了滿足他的發展有什么打擊點和機會點，可以引入紅藍軍PK；站在未來發展的視角，行業中有哪些新的機會和差距。這樣的視角切換能夠提高我們復盤的質量。
最后，戰略復盤還要用市場結果進行驗證。如果市場的結果跟前期的差距并沒有完全匹配，就需要通過戰略復盤來進行糾偏；即便是匹配的，也需要通過復盤來進行不斷地迭代，來支撐長期的發展。
03、失敗和成功項目都要復盤
任正非經常講：一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。我們如何把我們的經驗和教訓轉變成能力，不在過去摔過的坑里跌第二次跤，把我們成功的經驗實現規模復制，都是靠復盤和干部梯隊的傳承。
舉個例子，大概10多年前數據顯示，華為銷售給斯里蘭卡客戶的一批終端產品返修率特別高，考慮到這款產品是賣得很好，也賣了很長時間的一個產品，在其他國家和地區的質量表現都很好，研發就派人到現場定位。
定位后發現是因為斯里蘭卡氣候比較潮濕，電路板中兩條線腐蝕后連在一起造成了短路而導致的。
根因分析后有幾個需要改進的點，其中一個是標準中對于兩條線之間距離要求不足，需要預留設計余料，標準部門立刻修改了標準，把這一條規則寫到了我們硬件開發工具中，當下一個項目的硬件工程師設計的電路圖中又有不符合要求的情況時，開發工具會自動報警，這樣就從源頭上避免了這樣的錯誤再次發生。
當然，在華為不僅僅強調失敗案例的復盤和總結，更強調成功案例的總結。
榮耀雖然已剝離華為，但作為華為曾經的一個子品牌，第一代榮耀手機并不是以品牌的形象出現，而是一個系列，產品一上市之后就發現好評如潮。
好評的背后肯定有成功的原因。調查后發現消費者認為那款手機續航時間特別長，這給管理團隊很大的啟發。
經過了一段時間的研究，華為確定了三個方向是可以做成優勢的，也是有華為特色的：
一個是通訊信號，這是看家本領，毫無疑問必須要做好，而且也是很有信心可以做好的；
第二個是手機續航能力，繼承榮耀一代的優秀基因到所有產品上去；
第三個是圖片處理及拍照相關功能做到業界最優。事實證明華為手機在這幾個方向的發力，確實起到了很好的效果，也獲得了消費者的認可。
所以我們看到，在一次不經意的成功中，華為總結出了多少東西。
而對于重大的失敗或者成功項目，全方位的復盤是知識沉淀、組織持續進步的重要手段。
就像“復盤”是棋手最好的學習與提高手段一樣，每一次成功和失敗（包括自己的也包括競爭對手的）都是我們最好的學習案例，因此必須學會在實戰中進行總結與舉一反三。
04、復盤還要落實成機制和流程
好的方法要落實成機制和流程，這樣才有持久性。華為的復盤方法不復雜，有很多成型的工具，關鍵是最后經過成功落地后要形成一種機制，使習慣成自然。
在華為，有一種復盤方法叫“民主生活會”， 它是華為始終堅持的一種自我批判的方式，會議每三個月或者半年舉行一次，要求全體中高管理層參與，包括任正非。
華為每半年都有例行的中期復盤審視糾偏，有的產品線生命周期比較短，復盤的頻度更高。復盤后的經驗和教訓都要落實到紙面上，要么納入流程，要么登錄在內部《管理優化報》上，全體干部都要學習和寫心得體會。這樣就保證華為的經驗得以傳承和固化。
此外，華為的所有重大項目完成后都有復盤總結，根據總結質量申請獎金。比如，華為的項目完成之后能否拿到項目獎金，要看項目總結報告中復盤做得是否到位。即使項目回款都很正常，已經到位，但復盤總結不深刻，獎金也可能為0。
綜上，華為通過對外學習標桿復盤之法，對內探索自身的復盤之路，不斷優化改進，找到不確定時代的發展機會，一步步提升公司業績，邁向世界前列。
來源：喬諾之聲；撰文：Jessica
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