在制定計劃之前，我們常常會思索很久，制定一個高遠目標。
但很多情況下，目標和計劃都會產生錯位，比如目標太高，做著做著就不想努力了，或者對著目標苦思冥想，但想不清楚如何去達成。
對于企業來說尤其如此。但如何讓“目標”盡可能大地發揮它的作用，牽引我們企業的發展和增長？
高目標本身，就是戰略思維，是以終為始，對準未來打現在的思考路徑。
步入飽和經濟時代后，“增長”成為企業越來越關注的話題；而戰略牽引增長也被廣大企業家所認同。但到底什么是戰略，大家的理解卻并不一致。
一般來講，戰略的本質就是回答三個問題：我們在哪里？準備去哪里？怎么去？
戰略意圖作為引領，決定我們戰略的目標和方向。
但是，我們與上百個企業的深度接觸后發現，戰略意圖在做完后，很多時候無法起到應有的作用，并且常常陷入這三個困局。
戰略目標太高或太低，結果全都躺平
戰略目標定的太低、容易達成，就無法引導員工奮斗，大家躺平。而相反，目標定的太高，還是無法發揮牽引，員工一看橫豎達不成，照樣躺平。
我們輔導的一家服裝企業，收入規模已超百億，老板花大價錢引入大量的職業經理人，希望公司可以再上一層樓。
但在公司級戰略研討會上，所有的人都勸老板增長目標不要超過5%，這樣高管們就可以輕松達成。
結果，在公司近三年的平均增長率只有5%的情況下，昔日的兩家平起平坐的“友商”以每年30%的速度增長，早已遙遙領先。
反觀自己，過低的增長率、臃腫的組織機構，讓企業運營效率低下，公司每天超千萬的費用，老板覺得頭頂有一座大山懸而未落，天天發愁。
去年年中接觸的一個20億的老板，說5年后我們要達到100億。談起來如何做，下面的人各有各的理解，根本不知道這5年工作重點是什么，在什么地方發力。
我們對企業中高層進行調研訪談，而他們共同的心聲是，這樣的目標根本不靠譜，沒方法，沒路徑，沒動力，反正目標沒人能達成，法不責眾，也就干到哪里算哪里了。
對于戰略目標的設定要么過大，要么過小，主要原因是沒有根據科學的流程方法、以機會定目標；上上下下沒有共識好這個目標，而只是在目標確定后的宣貫是遠遠不夠的。
年度目標無法承接戰略意圖
很多老板都懷抱雄心壯志，在看到機會后，常常大手一揮，說道：
“我們的目標，是五年做到三分天下，市場份額突破30％，掌握定價權。”
然而5年的戰略目標定下來了，分解到年度目標時，雄心壯志都被打得落花流水，變成了延長線式目標。
過去一年的時間，我們咨詢服務了幾十家企業，參與戰略課程的企業已經超過50家，我們都會和企業家以及高管們聊一個話題。
“你們年度的經營目標是什么，如何定義出來的？”
超過90%的企業都會給我們一樣的答案：“按照今年的實際業績，定一個增長百分比，然后乘出來就是我們明年的經營目標”。
“那么這個增長百分比是怎么定出來的呢？”
“根據過去的增長速度，再加一點。”
有句老話說，有多大能力干多大事，沒有金剛鉆別攬瓷器活。這個方法似乎合理，但卻在以下這個問題上犯了難。
“你們有3~5年的戰略規劃嗎？有市場份額的部分嗎？與年度的經營目標如何承接呢？”
“按照這樣的節奏，有沒想過3~5年的戰略規劃能否完成？”
這種情況十分常見，尤其是尚未系統性進行戰略規劃的企業，老板在5年規劃中有一個宏偉目標，往往對年度計劃沒有任何的指引；
而年度目標則按照延長線思維設定，稍微踮起腳尖就可以夠到，短期與長期目標錯位，根本無法支持長期戰略的實現。
“5年做到行業前三”，“3年增長翻2倍”；這些雄心壯志，不應該只停留在空中樓閣、水中花影上。
標桿企業的優秀實踐表明，戰略意圖一半是機會邏輯，一半是雄心壯志。
脫離了市場機會的支撐，戰略意圖就是老板的口號和夢想；而沒有雄心壯志，就沒法倒逼企業的組織和能力建設，企業也就缺乏市場競爭力。
緊盯財務結果，忽視能力建設
談到戰略，有一個簡單的公式，戰略=目標+路標。
戰略意圖包括財務目標、格局目標和能力目標。而大部分企業在戰略意圖的定義上，更加關注財務目標，而忽視格局目標和能力目標。
近期在輔導一家裝備制造型企業，該企業近3年間一直在10幾個億徘徊，沒有增長，打開客戶群分析，其產品銷售涉及20幾個細分行業，但都是散客和小企業，沒有一家大客戶。
這種2B企業為什么不做大客戶？大家都知道大客戶是2B企業的核心，而該公司高層也制定了大客戶戰略，決心瞄準大客戶發力。
但年底結果是：目標達成了，大客戶沒突破，更沒有形成大客戶的突破能力。
深挖根因，在公司級的戰略意圖中只有財務的收入、利潤目標，沒有將大客戶突破的格局目標明確出來。
那么大客戶目標如何進一步分解呢？定好關鍵路標，分解到年度計劃。
比如第一年，很難直接拿下大客戶，那我們是不是可以先去貼近客戶呢？比如進入短名單，建立在本部接待大客戶的機制等等。
而在這一切都是空白的情況下，公司級戰略意圖從上向下傳導時，就沒有相應的組織KPI承接這種大客戶目標。
而僅以財務數字為導向的結果——大家都揀容易的做，銷售盯著容易搞的小客戶達成業績，而大客戶這種啃硬骨頭的事情，就無人問津了。
員工不會做考核之外的事情！企業更應該關注財務目標背后的戰略行為，除了多打糧食，更要把增加土地肥力的工作作為戰略目標來抓，單獨設定考核才能有效落地。
在BLM方法論中，我們鼓勵企業爭做業務領先者，設定高目標。延長線≠戰略，基于機會倒逼能力。
但高目標設定的同時必須關注兩點，才具備有效向下分解的基礎：
1. 高目標背后有足夠的機會做支撐，提供清晰的路徑，大家都知道這件事可行。
2. 廣大干部甚至員工對目標反復探討和共識，最后是大家對目標的認可和遵從。
今天暫且分享到這里，下次有機會，和大家分享做戰略意圖的幾個絕招，打開思維，更深入地理解戰略意圖的對企業增長的牽引作用。
來源：喬諾之聲；作者：賈國光，喬諾戰略產品線
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