世界上只有兩種東西可以傳承，一種是遺傳基因，一種是文化基因，文化基因又有個專屬名詞，叫覓母（Meme），文化通過覓母，承載文化信息，讓文化生生不息。
在佛教里，佛陀就是一個覓母，佛陀是否真的存在其實是沒有意義的，佛陀在人們需要的時候能夠予人以智慧和慰藉，才是真正的意義所在。信徒需要佛陀，佛陀同樣需要信徒，只有信徒愿意傳播佛陀這一覓母，佛陀才能永生。
生命力越強的覓母，越具有非同一般的人文價值，它們在文化傳承的自然選擇中，不斷被強化和展現張力，進而延續其生命力。
我們不妨略舉華為文化的幾例覓母，以管窺覓母在企業文化建設中所發揮的價值和作用。
少將連長
少將連長在華為有其豐富的涵義。
涵義之一，少將連長是華為“以奮斗者為本”價值觀的實踐應用。
華為強調以奮斗和貢獻來分配價值，而不是囿于科層組織級別，按級別享有價值，即不是說誰官大就可以分配更多。
華為的經營業績一般由很多項目業績匯聚而成，項目中做出最大貢獻的，未必是少將，可能只是某個具體參與項目的連長；連長是崗位屬性，從貢獻角度看，連長完全可以突破其崗位屬性，分配到與其貢獻相適配的價值，也就是說連長有機會獲得少將級別的待遇。
反之，少將如果沒有什么貢獻或貢獻不大，其分配到的價值也可以下調到連長級別。
當然這里少將和連長都是泛指，不是特指，僅僅只是為了方便說明問題。所以華為的能上能下，不僅指崗位的能上能下，還有待遇的能上能下。
華為基層經營單元在組織層級上雖然屬于企業的“末梢”，但華為每年都會根據其業績貢獻來進行“稱重”，貢獻大的，級別可以很高。
少將級連長的產生，可有效避免組織層級的限制，人為給基層經營單元設定了成長天花板，阻礙了事業發展。
企業為什么會出現固化的思維和固化的人？皆因利益被固化了，少將連長就是要通過創造利益上的各種可能性和不確定性，讓組織和人一直處于激活態。
涵義之二，在事關企業發展的關鍵致勝領域，華為要求少將必須親自下到連隊，去當連長，快速實現業績突破。
在華為，經常看到一些總裁級的領導下放去當基層代表，非因他們被貶，而是現實業務需要，他們到一線，親自協調指揮重大項目，建立高層客戶關系，建設商業生態環境，充分發揮少將的優勢。
一般來說，在公司業務發展的扇形攻擊面上，不同區域和領域所遇到的困難和障礙是不一樣的，隊伍的成熟度也不盡相同，這就要求少將在指揮作戰的過程中，資源分配不能搞平均主義，更不能自己作壁上觀坐享其成，要以責任結果為導向，親自主導攻堅克難。
這與華為的針尖戰略一脈相承，針尖戰略即物理學上的壓強原理，在同樣作用力的情況下，面積越小，壓強越大。
針尖戰略應用在市場開拓方面，就是集中力量打殲滅戰，利用壓強原理，先形成局部突破，人力、物力、資金集中在一個點上，快速超越其他公司。撕開口子以后，就有了市場；有了市場，就繼續加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占領更多的市場。
所以少將下去當連長，快速實現業績突破，絕對不是從戰術層面考量，而是事關企業戰略的宏觀指導原則。
涵義之三，為有效拉動公司資源，確保戰略機會和關鍵業務成功，華為有目的地把一些實際在連長崗位上的人任命為少將，以實現權責對等，或方便與客戶對等交流。
連長被封為少將后，連長的心理狀態、心智模式也在潛移默化地發生變化，自我要求和話語權也隨之提高。
法國有句諺語，“如果你想讓他成為將軍，你就應該讓他像個將軍的樣子。”華為員工平均年齡在27~28歲左右，很多人年紀輕輕，就走上了重要崗位，這與很多企業形成了鮮明的對比。
連長配了個少將銜，提高了一線人員的級別和待遇，就會引導優秀人才到一線長期艱苦奮斗，大大提升了一線服務客戶的能力和水平。少將連長這種組織安排，為華為的組織增添了活力，源源不斷為華為鍛造了一批又一批后備人才。
林志玲的美
華為以“林志玲的美”來比喻強大起來了的華為，源于美國部分媒體長期對華為的丑化。
華為認為，林志玲的美不是潑水就能否定的，同樣，華為也不是美國說怎樣就是怎樣，華為一定會自強不息，盡管我們現在并不美麗，攀附了林志玲。
林志玲非常美麗，但永遠美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是它曾經激情燃燒的歲月；華為也會變老，變丑，直至死亡，華為一定會如美國媒體的愿望而消亡，不過那是很多年以后，而不是它們希望的馬上。
華為盡管可以勉強稱得上“美”了，但要想更美，更久地美下去，就必須多批判自己。華為只要堅持以客戶為中心，持續給客戶帶來價值,幫助客戶成功，華為美麗的光芒是擋不住的。
“林志玲的美”承載的文化信息深邃而發人深省：
1.妖魔化噴糞只會讓鮮花更有營養，更加燦爛奪目。華為從創立之初，就在自己的家門口與西方公司同臺競技，一步步從弱小變成了今天的華為，華為深諳“狹路相逢勇者勝”的道理，幾十年來，華為正是靠強大的對手，成就了自己的強大，所以再來一個什么對手，華為是有足夠的戰略準備和心理準備的。
2.華為要不斷通過后天的努力，變得像林志玲一樣美。反映在追求卓越問題上，華為的理解就不同于一般企業。很多企業喜歡把追求卓越掛在墻上，卻從來沒有卓越過。
華為認為卓越是個偽命題，看似有目標，其實沒目標，追求卓越僅僅停留于一個口號，無法轉化為企業的努力方向。
華為不提倡追求卓越，而是倡導持續改進、無限逼近合理，企業只有找到不斷自我更新的目標，才有可能最終變得像林志玲一樣美，總夢想著一夜“煮沸大海”，反而讓自己無所適從，最后只能“望美興嘆”。
3.美麗不是永恒的，要有危機意識。華為是一家危機意識極強的公司，華為的最低綱領和最高綱領都是活下去，《華為的冬天》、《華為的紅旗能打多久》、《從泥坑里爬起來的人就是圣人》等對華為文化影響深遠的文章，均是華為危機教育的經典之作。
人為什么恐懼？因為害怕未來，所以華為的危機意識，實際上是一種管理未來的能力，管理未來才能擁有未來。
一些企業在經營狀況不好時才想起變革，其出發點往往只是為了“挽狂瀾于既倒”，在現有業務和能力基礎上進行重塑。這種重塑或者周期性重塑，固然可以解決一部分問題，但寄望用舊地圖，怎么能找到新大陸？
華為則往往是在經營狀況良好時就開始未雨綢繆，因為華為瞄準的是未來的不確定性和變化，用未來引領現在，前置性塑造企業的優勢。
對這一點，華為用“消滅優勢，留下文明”進行了高度概括，這句話濃縮了華為對企業生命的本質洞察與思考，意思是一個企業的優勢不再成為優勢的時候，企業不能刻舟求劍，要敢于放棄當前的優勢，努力重構新的優勢，主動適應社會環境和市場環境的變化，企業雖然消滅了已有的優勢，卻獲得了賴以活下去的新的優勢，企業只有活下去了，企業的文明才可以延續。
不拉馬的士兵
在管理界，這樣一個故事流傳已久，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察其操練情況，他在幾個部隊發現相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。
軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復查閱軍事文獻，終于發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。
站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間，現在大炮的自動化和機械化水平很高了，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例一直沒有及時地調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得國防部的嘉獎。
華為引入“不拉馬的士兵”一詞，意指那些身處業務流程之外、不創造價值的多余的人，組織中多余的人多了，就會有各種主意，各種折騰，各種浪費，各種斗爭，各種亮點。
從管理的有效性看，減少“不拉馬的士兵”是必要的，可以提高業務的投入產出，節省的人力再投入到其它工作崗位，還可以增加額外價值。
從組織運作的角度看，減少“不拉馬的士兵”實際上是一個組織系統的優化過程，“人得其事，事得其才，人盡其才，事盡其功。”在每一個企業組織中，完善的組織設計和合理的運作目標就是這十六字方針。
反觀目前許多企業的組織結構，“不拉馬的士兵”隨處可見，企業又如何能運作高效呢？
上述故事中，“不拉馬的士兵”是由操練條例造成的，但為什么站在炮管下面的士兵不主動反饋，要求修改操練條例？問這樣的問題，如同我們問企業組織中那些出工不出力的人“為什么你可以過得比別人滋潤”一樣，是在為錯誤的問題尋找正確的答案。
這個故事給我們的啟示就是，一成不變、因循守舊的制度，容易給人提供鉆空子的機會，引導人變壞，與時俱進、管理有效的制度，可以讓人自覺克服人性的弱點，發揚人性的光輝。所以一項好的制度設計，往往要把人往壞處想，把事往好處做。
通過以上覓母的解析可知，為什么沒有覓母的文化沒有生長力？因為覓母是文化的最小載體，沒有覓母，文化信息無從結晶，凡有成效的企業文化建設，覓母都居功至偉。
覓母一般表現為經過抽象后的概念，富有哲理性、故事性和鮮活性，易于理解；覓母往往以形象而生動的方式呈現，因而說服力強，容易促成共識；覓母能夠把冗長的思想表達濃縮在極為精簡的表述里，讓人印象深刻，易于記憶，極大地提高了傳播效率。
企業首先要有創造覓母的思想意識，一些企業根本沒有認識到企業文化在塑造組織方面的重要性，更甭提創造覓母了。
我們還是以華為為例，來看創造覓母有哪些基本方法：
1.源于自然現象，如：靜水潛流。靜，是一種沒有搖旗吶喊的張揚，是一種不顯山不露水、不虛張聲勢的收斂，看似漫不經心，其實目標明確，精心策劃，含而不露，心機深藏，一切都在不言之中達到目的。
靜，并不是真的平靜，并不是真的什么都沒做，而是表面看起來平平靜靜，其實是春雨潤物，水滴石穿，蘊藏著巨大的能量，是“于無聲處聽驚雷”。
水聲越是響亮，水就越淺，而濺不起什么水花，沒有多大的水聲，那水一定是深不可測，其蘊藏著的力量是巨大的，這就叫做“靜水潛流”。華為要求廣大干部員工以靜水潛流作為自己的為人為事風格。
2.源于軍事領域，如：范弗里特彈藥量。范弗里特彈藥量是朝鮮戰爭的歷史名詞，意指不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊，對敵實施壓制和毀滅性打擊，迅速高效殲滅敵方有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度地減少我方人員的傷亡。
華為每年拿出營收10%以上投入研發，不惜使用范弗里特彈藥量，對準同一個城墻口，數十年持之以恒地飽和攻擊，是華為不同于其它公司的最重要特質之一。華為從2B轉向2C業務，只要掙到錢，就改善服務，也是華為范弗里特彈藥量的成功實踐。
3.源于社會生活，如：擠奶工和養牛人。華為用“擠奶工”和“養牛人”來形象比喻華為與客戶間的長期合作關系。與客戶做生意好比養牛，和客戶保持良好的合作關系，互信互利，才能盈利，如同把牛養好才有牛奶喝一樣。
華為認為繁榮并不產生危機，但繁榮背后卻隱藏著危機。在高歌猛進中，一些新人沒有“養牛”的經歷，一上來就想“擠奶”，還有一些“老”人，被勝利沖昏了頭腦，也少了以客戶為中心的服務意識，這是非常危險的。華為以此告誡干部員工，永遠保持“客戶第一”，在客戶面前始終要有戰戰兢兢，如履薄冰的心態。
4.源于網絡熱詞，如：自干五。網絡上被雇傭來發貼或回貼、贊頌或攻擊別人的網絡水軍，被人稱做“五毛黨”，而自發在網絡上對一些謠言進行辟謠的部分網友，也常常被攻擊為“五毛”，實際上這些人并沒有拿錢，這些人自嘲為“自帶干糧的五毛”，簡稱“自干五”。
華為借此號召一些部門不能有等靠要的思想。經驗的浪費看不見，摸不著，卻嚴重影響公司效率，一些部門要突破，卻苦于沒有經驗，與此同時其它部門已有較為成熟的經驗，沒有經驗的部門為什么不能自帶干糧，去有經驗的部門學習呢？華為形象地把這種模式比喻成“自干五”。
5.源于成語故事，如：田忌賽馬。華為在科學家人才領域不搞田忌賽馬。華為要靠自己的整體優勢，不是像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，而是必須持續取勝。
因此，華為要加大前瞻性、戰略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍，把握先機，在理論構建能力、科學家數量、產品質量等諸方面超過業界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發展壯大，持續地活下去并且還能活得很好。
6.源于社會傳承，如：洛陽鏟。洛陽鏟是老祖宗發明的非常實用而又經濟的考古工具，可現如今科技如此發達，高科技工具和產品層出不窮，我們是否還要如此因循守舊，死命抓著它不放？
任總在《關于內部網絡安全工作方向的決議》的講話中提到了洛陽鏟，用它來比喻封閉、不開放。
他說，未來3~5年，是我們爭奪世界市場的關鍵歷史時期，網絡環境肯定是越來越不安全，因此在保密、防護方面要投入很大力量，該花錢就花，多使用美國、歐洲的先進武器，攻下了“上甘嶺”，下面的鉆石礦全是你的，所以為什么非要用“洛陽鏟”，才有自主創新的光榮呢？
……
人為什么需要知識？因為未來不同于過去，但人能否獲得知識，又取決于未來與過去是否相似。
從華為文化實踐來看，華為創造覓母，多半是從大家耳熟能詳的事物開始，找到與華為文化之間在意義上的相似性，依此展開闡述，在特定的情景下，予人以很強的代入感。可見創造覓母需要聯覺思維，需要由此及彼的概念能力，同時創造覓母，是企業高層的責任，責無旁貸。
本文作者胡賽雄，華為原后備干部系主任，華為最高管理獎“藍血十杰獎”獲得者，《以奮斗者為本》核心編委，喬諾咨詢組織活力首席專家。
本文精彩觀點來自于胡老師新書《華為增長法》，胡老師以17年在華為“運動員+教練”的視角，從實現客戶增長、合理利潤增長、不確定性環境下的破局增長、人才發展機制、增長驅動機制和文化鍛造六個方面，再現了任正非領導華為長期有效增長的經營智慧，觀點顛覆，極具啟發性。
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