作者：白剛
移動互聯網時代，企業似乎集體感染了營銷焦慮癥，面對變化無所適從，甚至慌亂，嚴重性接近SARS。
營銷實踐需要新理論來指引方向！
然而，變化的時代往往鬼魅叢生：各種稀奇古怪的概念或理論，以大師的名義紛至沓來，各說各話，甚或互相攻擊；間或有掛羊頭賣狗肉者，以經典理論之名販賣井底之見，引人誤入歧途。也確有一些真正的研究者和指路人，但真假并在，魚龍混雜，都言之鑿鑿，令實踐者無從識別，茫然無措。
其實，理論叫什么或誰提出的，皆不重要，重要的是能否在本源層面上解釋現象，能否解釋從歷史到現實、再到未來的變化機理：這個時代究竟發生了什么變化？互聯網、移動互聯網究竟如何改變了人的生活？為什么原來的一些營銷行為失效，而另一些仍然有益？營銷實踐需要做出哪些改變，而哪些需要堅守？為什么必須改變或堅守？
唯有此，理論的旗幟才能指引我們的前進方向。而這一直是包政教授攜弟子組建的《管理智慧（微信公眾號：shzb2010）》研究團隊的第一準則：剖析根本，揭示原理，指引方向，指導實踐，啟迪智慧，簡而有力。
上一次，包政教授及其弟子高舉的理論大旗是：深度分銷模式。
1997年，包政教授通過研究理論與日本企業的先進實踐，告訴大家要做深度分銷：通過直接管理到零售終端來形成廠商一體化聯盟，共同培育和維護顧客，以打敗大量分銷模式。那個時代的企業，諸如華為、美的、娃哈哈、樂百氏、六合、燕京、白象、步步高、中集、安踏、邁瑞……都依靠深度分銷模式后發居上，成為行業領袖。其中，TCL以弱勝強打敗長虹，成為經典中之經典。
袁信成先生是TCL打敗長虹的領軍者，他說：當時，長虹提出炸壩放水，企圖利用占據行業一半市場份額的規模優勢、以及140億現金（上交所龍頭股）的資源優勢，以價格戰來擠出競爭對手，而TCL名列行業第五，年銷售規模不及長虹六分之一，全部可動用資金不足4億，面對競爭威脅，生存岌岌可危。但袁先生堅信，一定有理論可以指引TCL殺出重圍，生存下來。與包政教授在北京燕山大酒店一夜縱談之后，袁先生確信包政教授所言大有機會，“深度分銷，用速度打敗長虹的規模，讓長虹死于庫存”。5年之后，行業格局重構。
而后，深度分銷模式成為中國企業營銷實踐的基本守則，引導了中國企業依靠營銷能力來發展品牌的黃金十年。
這一次，包政教授及其弟子高舉的理論大旗是：社區商務模式。
自2005年始，我們重新梳理經典理論：從經濟學鼻祖亞當.斯密、到社會學巨匠滕尼斯和涂爾干、再到管理學大師德魯克和錢德勒、以及新生代高手克里斯坦森等等；也重新研究營銷實踐：從汽車行業福特-通用-豐田-特斯拉的歷史演化、到飲料行業可口可樂-百事可樂-娃哈哈-王老吉/加多寶的競爭迭代、再到摩托羅拉-諾基亞-三星-蘋果-小米的風云變幻……尤其是縱觀功能手機到智能手機的行業發展史，我們發現了蘋果和小米模式的真諦：社區商務模式。
社區商務模式是移動互聯網時代的營銷智慧。構建社區，在社區中深化與顧客的一體化關系，替代二者之間的產品交易關系，是企業的未來！絕大多數企業都可以像小米一樣，以社區商務模式重建與顧客的關系，從而重構行業格局。
什么是社區商務模式？為什么它是這個時代的成功關鍵？它與傳統商務、電子商務或者O2O有什么不同？為什么說社區商務是小米模式的核心，而極致專注口碑快、以及快速迭代或參與感等都只是具體的招數？為什么說社區商務模式是互聯網思維的本質？
我們先來討論幾個小問題。
其一，小米靠什么成功？小米誕生之時，做智能手機的企業超過200家。雷軍說，臺風來了，豬都能飛上天。但為什么不是所有的豬都飛上了天？現在，智能手機換機潮已過高峰期，臺風將過，為什么小米還在飛，而且越飛越高？
我們組織團隊深度解讀了蘋果、三星到小米的競爭，用7個多月的時間、用最笨的方法，羅列了小米有史以來的幾乎所有行為和活動，分析它在不同時期做了什么、終止了什么、不斷改進了什么、增加了什么，然后用理論解釋這些行為，再推演其未來舉措。事實在不斷證明，我們的推演是準確的。
我們發現，小米是看透了蘋果模式，而后抄襲并超越。如同蘋果帝國是建立在IOS系統之上，小米體系是建立在米柚之上，而不是手機。小米的真正資產是圍繞米柚發展出的6300萬活躍用戶（截止到2014年6月30日的數據，仍在不斷擴展中），占據安卓系統活躍用戶數量的70%。
用簡單的數學計算一下：6300萬顧客，每人每年貢獻1萬銷售額，小米的年銷售額就是6300億。如何做到每人每年貢獻1萬？只要你能沿著顧客生活方式進行業務延伸——小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視……我曾說，小米的風險一定不在業務上，除非在組織上，你還不信嗎？
格力是空調領袖品牌，一年銷售已經2000萬臺，是海爾的3倍了，還能增長多少？小米不是智能手機品牌，而是年輕顧客的社區，已經6300萬人了，即便用戶不再增長，只是圍繞這群人來延伸業務，小米今年上半年銷售收入330億，還能增長多少？
小米從一開始就是在構建顧客社區，而不是賣產品或建平臺。而這個社區是從100個人開始的，4年之間，從100人到6300萬人，從小米網、到同城會、到小米之家，小米都做了什么，圍繞什么而做？
其二，互聯網思維是什么？一年之間，互聯網思維鋪天蓋地砸過來，似乎沒有互聯網思維等于沒有思維，不是互聯網企業等于不是企業。而互聯網思維是什么呢？各路大佬眾說紛紜之后，告訴我們的卻是最無厘頭的答案，“互聯網思維首先是顧客思維”。你笑了嗎？
在營銷概念產生的1903年就有顧客思維了，“永遠的管理大師”德魯克先生在1960年就說過“顧客是企業的存在基礎”，那時候還沒有互聯網。
互聯網企業又是什么？雷軍說，小米不是手機公司，是互聯網公司。你信了嗎？你想過，小米為什么從網上來到現實世界，既做米粉節、同城會、又做小米之家？為什么小米把小米網、同城會組織和小米之家連接在一起，都在黎萬強先生的領導之下，并且是小米公司團隊規模最大的部門？而小米銷售部門不過20個人。
正如互聯網之父蒂姆先生所說，互聯網給人們提供了“交流、共事、共享信息的環境”。互聯網通過改變人與人的聯系和連接的方式，深刻地改變了人的生活方式。而企業是根植于顧客的，自然要去感悟顧客生活方式的變化。
從農耕時代、到工業時代、再到互聯網時代，人的生活方式發生了哪些變化？滕尼斯先生說，從農耕時代到工業時代，人們從社區走向社會。在社區中，每個人有情感的歸屬和身份的認定；在社會中，每個人都在扮演一個角色，社會分工體系的一個角色，人與人的關系弱化為商品買賣關系。而互聯網恰恰提供了社區重構的條件，從線下到線上、跨越時間和空間的社區重構。
人們需要在社區中重構彼此的關系，而企業的生存機會恰恰在于參與并組織社區的構建，并從中重構與顧客的關系，而交易是在關系中自然發生的。所以，包政教授說，這個時代的營銷要著眼于構建并深化企業與顧客兩個主體之間的關系，而不是產品的買賣關系。
所以我說，互聯網思維首先應該是社區思維，互聯網企業不是有了網址或開了網店的企業，而是跨越互聯網和現實世界來構建社區的企業。
其三，很多人說，互聯網時代不做電子商務是必死，做電子商務又是生不如死，你想過其中的原因嗎？
一個老板找我來探討未來發展，聽他介紹之后，我說：您的產品很好，但價格太高，性價比太低，這在傳統時代還可能活下去，因為信息不對稱，企業有賺取暴利的機會，互聯網時代則沒有了，企業要學會賺取合理的利潤。他說自己也是被逼無奈，然后給我算了一筆賬：買點擊排名的代價是160元/每次點擊，而該企業的顧客點擊轉化率是百分之一。這意味著，一個顧客進門來，交易還未發生，該企業已經支付了16000元的成本。陷入惡性循環是無法避免的，產品價格不高連廣告費用都支付不起；價格太高則傷害消費者價值，同樣活不久，還擔罵名。
這是很多企業的真實窘境。確實有很多企業看明白此間道理而獲得成長，比如京東：搶先拿到大筆投資，花大代價、大面積投入廣告，覆蓋從實體到互聯網的各個終端，把消費者引流到自己；同時，從客單價相對高的3C產品切入，再向全品類發展，不斷提高客單價，分攤廣告成本；第三，在顧客體驗點上不斷改進，提高顧客忠誠度。
然而京東模式是互聯網時代的大量分銷模式，已經無法復制，因為企業無法承擔時下的廣告成本。所以，小米另辟蹊徑，繞過淘寶、百度或京東的互聯網渠道、也繞過實體分銷和通信公司的渠道，直接建立社區，在社區中構建與顧客的關系，在關系中讓交易自然發生。
我們反對簡單化的電子商務，那不過是互聯網上的深度分銷，仍然是以終端占位為核心的。本質上，這是反互聯網精神的。互聯網時代，企業必須直接對接顧客，與顧客發生聯系，其他環節都是從屬于此，為此提供專業化服務的。
下一個互聯網時代，唯有小米模式可以復制。但是，互聯網具有天然的規模效應，往往“只有第一，沒有第二”。通常每一個細分市場，只有一個絕對領先者，只要領先者不犯錯誤，后來者幾無機會。
而這種細分市場的概念，不是指品類的差異，而是消費者的認知習慣。比如，小米從手機向電視延伸，自然而然，因為符合消費者的認知習慣，二者都屬于數碼科技范疇；可能延伸到服裝玩具會有些難（但不是不可能）。
所以，你必須搶占先機，復制小米模式，在細分市場中構建社區。不是傳統意義上的顧客的細分市場，而是顧客生活方式上的細分市場。此間差別容后詳談，非一言兩語能夠解釋得清。
我無法用簡短篇幅講透徹什么是社區商務模式，只能先讓各位略窺幾斑。
我們創辦《管理智慧》的理念，就是傳播管理智慧，讓更多企業能一次做對、少走彎路，至少避免死于無知。其中的思想，絕大部分都不是我們的發現，都是先哲們的智慧，我們是學習、研究和傳播者。
我們做管理智慧的傳播者，面向最廣泛管理者的傳播者。
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