改革開放對(duì)國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家來說是個(gè)偉大的時(shí)代,在當(dāng)下國(guó)外動(dòng)蕩的政治環(huán)境、疲軟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。很多行業(yè)都存在傳統(tǒng)企業(yè)、新勢(shì)力、互聯(lián)網(wǎng)+三股勢(shì)力的角逐,新進(jìn)入者希望通過商業(yè)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)實(shí)現(xiàn)彎道超車,頭部企業(yè)希望到更大的世界舞臺(tái)扎根發(fā)芽。高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家們很清醒過去的成功很大一部分歸功于中國(guó)的政策紅利和市場(chǎng)潛力,存在偶然性的機(jī)遇和運(yùn)氣,而這部分的因素又是難以復(fù)制和適應(yīng)未來慢增長(zhǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng),再用過去的秘方搞不好就從翻身到翻船。
如何乘風(fēng)破浪從大到強(qiáng)、從強(qiáng)到久是每一位成功企業(yè)家的夢(mèng)想與追求,變革是唯一的出路。
許多企業(yè)嘗試了組織變革、管理升級(jí),交了學(xué)費(fèi)可結(jié)果不理想,始終未找到根因,結(jié)果在相似的路上來回走。
單個(gè)項(xiàng)目想做成功就非易事,何況是系統(tǒng)性的變革。變革除了一攬子的變化、一群的項(xiàng)目協(xié)同配合,有指揮體系、運(yùn)營(yíng)管理和操作執(zhí)行系統(tǒng)上下需要貫通缺一不可,所以日常中有顧此失彼的問題,如方向?qū)α巳隋e(cuò)配了、有的方案沒問題落地出了問題、有些部署很成功但后續(xù)迭代和相關(guān)機(jī)制拉下了…還有一點(diǎn)是時(shí)機(jī)問題,尤其很多時(shí)候是居安思危中要求革自己!本文將結(jié)合過去的多年轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn),從變革的內(nèi)涵、策略、方法等做一些分享,希望能給變革路上的企業(yè)一些啟發(fā)和借鑒。
-世界級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是什么?
-什么是變革?
-由誰來組織變革?
-該怎么確定變革?
-怎么讓變革成功?
序言
翻身為王。40多年的改革開放春風(fēng)不僅使央企、國(guó)企紛紛擁抱市場(chǎng)讓其管理水平得到了提升,市場(chǎng)化過程中更是催生了許多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)甚至登上了世界五百強(qiáng),華為、美的、福耀、恒力、正威、三一、京東、格力等在相關(guān)賽道取得規(guī)模或技術(shù)上的世界領(lǐng)先。不論已是500強(qiáng)還是在奮進(jìn)路上的企業(yè),更大更遠(yuǎn)的強(qiáng)盛夢(mèng)和長(zhǎng)青夢(mèng)是各位企業(yè)家普遍思考的課題。
不進(jìn)則退。民營(yíng)企業(yè)成功秘訣來自商業(yè)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道擴(kuò)展,企業(yè)家深知過去的成功歸因于中國(guó)龐大的市場(chǎng)和機(jī)遇、魄力和艱苦創(chuàng)業(yè),更得益于偉大的時(shí)代。過去的成功要素里存在偶然性的機(jī)遇和運(yùn)氣,這部分的因素是難以復(fù)制和適應(yīng)未來慢增長(zhǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng),在滾滾時(shí)代洪流下很多原本非常成功的企業(yè)也仿佛一夜之間從翻身到翻船。變革是唯一的出路,尤其是順應(yīng)時(shí)空變化與時(shí)俱進(jìn)的當(dāng)代變革,避免成為新時(shí)代的刻舟求劍。企業(yè)家們帶領(lǐng)企業(yè)嘗試了很多變革和轉(zhuǎn)型,但總的來說很多效果不佳。真正的原因是什么?
結(jié)合過去的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn),從變革內(nèi)涵、策略、方法等做一些分享,希望能給變革路上的企業(yè)家們一些啟發(fā)和借鑒,在成為世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)、基業(yè)長(zhǎng)青夢(mèng)的路上少走彎路,早日為民族復(fù)興添磚加瓦。
變革有風(fēng)險(xiǎn)、求變需慎重
在多年投入和建設(shè)后很多企業(yè)從文化、流程、機(jī)制、平臺(tái)、能力都取得了不小的成績(jī),也有不少企業(yè)存在挑戰(zhàn)和問題。有業(yè)務(wù)發(fā)展太快管理體系沒跟上的原因,有變革邁向縱深遇到主觀和客觀的挑戰(zhàn)。最明顯的特征是:請(qǐng)很多專家、老師講課,請(qǐng)咨詢公司做項(xiàng)目,其中不乏大咖、名師、名企,學(xué)費(fèi)沒少交、流程沒少建、平臺(tái)沒少搭,可總體運(yùn)轉(zhuǎn)不夠流暢、應(yīng)用效果不佳,然后重新開方抓藥,如此反復(fù),領(lǐng)導(dǎo)們受盡折磨又有苦難言。
存在未必合理,但事出必有因:
長(zhǎng)期和短期不分。方向正確長(zhǎng)期的事情沒有堅(jiān)持就早早放棄,碰到問題就調(diào)結(jié)構(gòu)、改組織再啟項(xiàng)目,最后是長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力沒堅(jiān)持、短期快速響應(yīng)沒跟上;
例行和例外不分。把例外當(dāng)成例行工作,結(jié)果例外越來越多,企業(yè)流程建設(shè)中在采購申請(qǐng)、費(fèi)用領(lǐng)域尤為突出,一個(gè)規(guī)則一條流程,最后眾多流程和規(guī)則以致于管理和調(diào)整起來異常困難;
質(zhì)量和效率不分。涉及全局規(guī)劃、體系建設(shè)的任務(wù)短短幾個(gè)月就完成、上馬,在思考不深和驗(yàn)證不足的情形下快速推出新方案,結(jié)果流程和系統(tǒng)都有了但問題不斷,著急生長(zhǎng)導(dǎo)致長(zhǎng)得著急;
宏觀和微觀不分。微觀的關(guān)注程度遠(yuǎn)不及宏觀,造成方向?qū)Φ虑闆]做成;設(shè)計(jì)和開發(fā)時(shí)更多滿足當(dāng)前應(yīng)用,缺少平臺(tái)化和前瞻性考慮,后續(xù)變更控制差造成常出問題;
僵化和優(yōu)化不分。成立了很多項(xiàng)目組織、項(xiàng)目開展的越來越多、建立了很多規(guī)則,方案設(shè)計(jì)忽略了客觀需要,無異于刻舟求劍,沒有系統(tǒng)地對(duì)變革進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃和整體統(tǒng)籌,結(jié)果還是新瓶裝舊酒、新鞋走老路。
*從以往轉(zhuǎn)型、變革經(jīng)驗(yàn)來看,“建立變革之后的團(tuán)隊(duì)”和“采用內(nèi)部的擁護(hù)者”對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來說要優(yōu)于績(jī)效評(píng)估之前。
世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
世界級(jí)企業(yè)共同特征:自動(dòng)化的流程和貫穿整個(gè)組織的一致標(biāo)準(zhǔn)及集成的系統(tǒng)。
2019年1月25日,國(guó)資委出臺(tái)《關(guān)于創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的通知》征求意見稿,明確一流的標(biāo)準(zhǔn)是:“三個(gè)領(lǐng)軍”、“三個(gè)領(lǐng)先”、“三個(gè)典范”。
“三個(gè)領(lǐng)軍”是指在國(guó)際資源配置中占主導(dǎo)地位、引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展、在全球具有話語權(quán)和影響力的領(lǐng)軍企業(yè)。
“三個(gè)領(lǐng)先”則是在全要素生產(chǎn)率等效率指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率和資本增值等效益指標(biāo)、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)等方面的領(lǐng)先企業(yè)。
“三個(gè)典范”便是在踐行新發(fā)展理念、履行社會(huì)責(zé)任、擁有全球知名品牌形象的典范企業(yè)。
無論國(guó)際上組織、流程、系統(tǒng)三個(gè)環(huán)還是國(guó)家提出的三個(gè)三,都可以看出流程和標(biāo)準(zhǔn)是核心,流程從過去段到段走向端到端;標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)內(nèi)部語言的統(tǒng)一,它是流程、規(guī)則的度量衡,確保高管和普通員工一致、大集團(tuán)和小事業(yè)部一致,只有統(tǒng)一和一致才能實(shí)現(xiàn)集成與自動(dòng)化。
何為變革
變革是企業(yè)內(nèi)外部資源和要素的再統(tǒng)籌、再安排,涉及組織分工、流程和IT、機(jī)制和規(guī)范,甚至文化等企業(yè)各種要素的重塑和重組。
重組——千里為重,是空間的轉(zhuǎn)換和歷史的邃遠(yuǎn)。組旁系絲繩,且部為加力,抓住主干、理清亂麻。合起來是站在長(zhǎng)期和戰(zhàn)略高度,發(fā)揮聰明才智,抓住主要問題,對(duì)事物構(gòu)成要素重新排列組合,形成最優(yōu)方案。
變革充滿革命性的翻身仗,也有翻船的可能。熬過去是蛻變,熬不過去是深淵。
一切變革都是建立在干部和人身上,只有思想通了才能參與變革,發(fā)展同心人、壯大同路人。從主動(dòng)、愿意、強(qiáng)制到“敢變、能變”的轉(zhuǎn)變,從配合、參與變革到自發(fā)推動(dòng)變革。
只有在變革中實(shí)現(xiàn)組織和人同步升級(jí),才能真正達(dá)到能力落實(shí)到組織上。
企業(yè)變革必須先回答為什么變、想變什么、將怎么變?nèi)齻(gè)核心問題。
變什么
先搞清楚為什么變革。
企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)或問題,可能來自于外部環(huán)境的改變、客戶需求變化和自身業(yè)務(wù)的調(diào)整等
內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理問題,如官僚主義、流程不暢、部門墻和沖突加劇、組織僵化沒活力、集體利益被嚴(yán)重忽視、缺乏創(chuàng)新和艱苦學(xué)習(xí)等
企業(yè)使命和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)起的變革,也可能是對(duì)標(biāo)一流的差距和成為一流的標(biāo)桿牽引
定目標(biāo)、圈范圍。從戰(zhàn)略支撐、管控模式、組織活力、流程體系、IT和績(jī)效等全面體系梳理和建設(shè)要求下,確定企業(yè)研發(fā)、營(yíng)銷、售后、供應(yīng)鏈等一級(jí)價(jià)值鏈的變革關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)先級(jí)與時(shí)間表。
內(nèi)部:滿足集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展支撐需要,兼顧原有三項(xiàng)能力的提升。通常依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)進(jìn)行整體變革規(guī)劃,再基于年度計(jì)劃(BP)進(jìn)行更新和微調(diào),既保持長(zhǎng)期性和全局性,又不失與時(shí)俱進(jìn)的先進(jìn)性與可操作性。
外部:外部對(duì)標(biāo),對(duì)標(biāo)一流、成為一流、創(chuàng)造一流。
多數(shù)企業(yè)以客戶和產(chǎn)品研發(fā)先行,以服務(wù)客戶為目的來牽引整個(gè)組織變革。
怎么變
1、獨(dú)立的變革管理組織
變革是一個(gè)中長(zhǎng)期甚至一直持續(xù)的事情,做哪些變革、為什么變革、誰來變革、何時(shí)變革、變革的風(fēng)險(xiǎn),這些頂層設(shè)計(jì)問題在發(fā)動(dòng)變革前需明確地回答和共識(shí)。每一項(xiàng)變革都需從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面設(shè)計(jì)、缺一不可,需要一個(gè)承上啟下頂天立地、獨(dú)立的組織來對(duì)集團(tuán)的變革進(jìn)行負(fù)責(zé)和統(tǒng)籌,目的是做正確變革和讓變革成功。
變革組織需要哪些能力?讓有轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人做好一攬子方案的統(tǒng)籌,還需要熟悉公司組織和文化的,幫助有效推進(jìn)和落地。
企業(yè)一把手沒時(shí)間參與怎么辦??jī)煞N做法,一是少數(shù)高管組成團(tuán)隊(duì)集體決策,但效率會(huì)低,二是下沉一層,按照價(jià)值鏈確定領(lǐng)域一把手,比如確定市場(chǎng)到現(xiàn)金(MTL)負(fù)責(zé)人、售后(ITR)集團(tuán)級(jí)的負(fù)責(zé)人。
2、端到端管理變革
變革本身就是項(xiàng)目群、項(xiàng)目集,如果各自為政將會(huì)是流程一樣的段到段難成合力,需要跨項(xiàng)目全程、全局管理。可通過變革機(jī)制、用3個(gè)閉環(huán)來對(duì)各變革進(jìn)行管理,從松土、選擇、宣貫、推動(dòng)、跟進(jìn)到復(fù)盤全過程覆蓋。
3、做好選擇
選擇大于努力。除了選變革課題外,在選人、選伙伴上要特別重視,一旦開始變革,沒有甲方乙方,都是一條船上的船員,決定船往哪里開。
很多企業(yè)受限于一把手的時(shí)間,可以按集團(tuán)級(jí)端到端流程確定變革一把手負(fù)責(zé)人,對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的變革目標(biāo)、內(nèi)容與排序、體系到平臺(tái)建設(shè)全面落實(shí),避免項(xiàng)目很多缺少主線、未成合力還矛盾不斷;人的問題都可以歸因于錯(cuò)配,集團(tuán)級(jí)端到端一把手根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格篩選金種子或變革團(tuán)隊(duì),從項(xiàng)目經(jīng)理到核心骨干。
根據(jù)需要選好合作伙伴。專業(yè)咨詢提供的是經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)、最佳實(shí)踐,而實(shí)施或執(zhí)行交付類屬于施工落地的任務(wù),更多看公司資源整體實(shí)力。戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層服務(wù)要區(qū)分,對(duì)咨詢公司專業(yè)性要求不一樣,一旦戰(zhàn)略上不足是無法通過戰(zhàn)術(shù)的勤奮來彌補(bǔ);交易性和戰(zhàn)略性合作不一樣,從選擇條件、標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)都不一樣。蛇有蛇道、貓有貓路,選好的更要選適合自己的,除了上述定位清晰外,還得看團(tuán)隊(duì)。另外合同談判一定要專業(yè)(法理情)。有道理才能有真情。本分與情分,別在契約時(shí)談感情。
4、組織活力優(yōu)先激發(fā)
充滿活力的組織是彈藥, 配套機(jī)制是確保打勝仗有獎(jiǎng)勵(lì)。
項(xiàng)目層面:根據(jù)變革不同階段來設(shè)置不同類型、不同大小的差異化項(xiàng)目激勵(lì)措施,如正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)等,有效牽引金種子持續(xù)改進(jìn)、自我管理,同時(shí)達(dá)成變革目標(biāo)。
組織層面:對(duì)于大集團(tuán)尤其多元化企業(yè)還可以考慮分灶吃飯甚至推行事業(yè)部制。
事業(yè)部制一定要結(jié)合治理目標(biāo)并做好整體資源平衡利用,明確總分邊界(任務(wù)書)、逐步放權(quán)。組織是根基,組織調(diào)整將影響一切,不僅僅是權(quán)責(zé)還有流程(端到端架構(gòu)規(guī)劃和領(lǐng)域級(jí)架構(gòu)規(guī)劃誰在前?),后續(xù)專題介紹。
5、一切皆數(shù)據(jù)
流程是管道、數(shù)據(jù)是血液,流程會(huì)變但數(shù)據(jù)不變。
很少有企業(yè)的數(shù)據(jù)沒有問題,有的很普遍、很嚴(yán)重,影響使用者的信心和企業(yè)決策。倘若沒有管理規(guī)則的明確、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和數(shù)據(jù)質(zhì)量保障,沒有以流程為核心的組織變革支撐,結(jié)果就是自動(dòng)化越高、企業(yè)管理越亂。
數(shù)據(jù)可以作為推動(dòng)和貫穿變革的透視鏡和抓手,數(shù)據(jù)可視化是管理的基本訴求和藝術(shù)形態(tài),利用大數(shù)據(jù)手段實(shí)現(xiàn)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)顯性化,從運(yùn)營(yíng)結(jié)果可視(使用方、消費(fèi)側(cè))下鉆業(yè)務(wù)鏈的數(shù)據(jù),同時(shí)開展數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作,以消費(fèi)側(cè)倒逼供給側(cè)的數(shù)據(jù)建設(shè),以便發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)跟蹤直到標(biāo)本兼治、完全掌控整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。
6、溝通宣貫和知識(shí)管理
少開無意義的會(huì),該開的會(huì)也不能少。會(huì)怎么開,里程碑會(huì)議、月會(huì)、周會(huì),甚至日會(huì)都必須定義標(biāo)準(zhǔn)和要求,沒有充分的溝通就沒有思想上的共識(shí)和決策。
同時(shí)及時(shí)匯集、沉淀和分享知識(shí)。
7、過程管理
過程是漫長(zhǎng)的但至關(guān)重要,忽略過程就很難有結(jié)果,科學(xué)、規(guī)范地加強(qiáng)對(duì)每個(gè)變革項(xiàng)目的過程管理是必要的,從標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、目標(biāo)范圍、進(jìn)度和質(zhì)量、成本與分析、溝通與匯報(bào)等方面,這比端到端變革管理更細(xì)要求更高,深入到關(guān)鍵項(xiàng)目的內(nèi)部過程和方案。
附錄:常用工具
1、APQC流程框架梳理工具
2、高階流程地圖梳理
3、5W分析
4、數(shù)字化成熟度
5、項(xiàng)目管理成熟度
來源:千里組,作者:千里