前言：
有這樣一家百億消費品企業(yè)：2019年一季度，他們的銷售收入與凈利雙雙下滑，作為行業(yè)第一名，第一次被行業(yè)第二反超，內(nèi)部多位高管離職，外部對手步步緊逼，可謂內(nèi)憂外患、開局不利。
但是在2019年底，他們不僅止住了下滑趨勢，反而實現(xiàn)了20%的逆勢增長；更厲害的是2020年，疫情導致很多門店在一季度無法開業(yè)，老板也被疫情困在香港長達9個月，公司業(yè)務卻一路高歌猛進，從200億增長到接近300億；2021年，繼續(xù)增長至近450億。疫情這三年，他們的市場份額從原來的17%躍升至30%，成為行業(yè)絕對第一。
如此艱難的環(huán)境下，取得了如此亮眼的成績，這家企業(yè)做對了什么呢？
思考：企業(yè)如何走出增長困境？
首先，遇到“被第二名反超、業(yè)績大幅下滑”的困境，這個時候要做的不是忙著“治病”，而是先“止血”，通過戰(zhàn)略方法中的“差距分析”找到最核心的失血點和關(guān)鍵根因，疊加團隊的強大執(zhí)行力，當年就解決了下滑的頹勢。
止血以后，就需要開好處方對癥下藥，關(guān)鍵是找到面向未來的戰(zhàn)略支點。通過深入洞察、重做增長戰(zhàn)略，團隊發(fā)現(xiàn)在看似一片紅海之下，其實還有大片藍海：客戶仍有大量未被滿足的需求、市場仍有大片未被覆蓋的區(qū)域，確定了渠道擴張作為短期的增長支點、并堅決執(zhí)行，從而迎來了波瀾壯闊的增長。
那么，您的企業(yè)當下又面臨著哪些困境呢？
外部的黑天鵝事件不斷：中美貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏危機、“妖鎳”大漲、海運費用奇高……
灰犀牛漸顯：持續(xù)3年的疫情陰霾、全球經(jīng)濟萎靡、內(nèi)需動力不足、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、低碳環(huán)保壓力、科技立國挑戰(zhàn)、生育率下降、勞動力緊缺……
行業(yè)洗牌也在加速：競爭激烈、對手步步緊逼、行業(yè)“內(nèi)卷”嚴重、價格戰(zhàn)、利潤空間不斷被擠壓……
在這重重困難與挑戰(zhàn)之下，企業(yè)究竟要如何做，才能撬動業(yè)務高增長？
破局：如何在困境下撬動業(yè)務高增長？
01 破局的前提：找準戰(zhàn)略支點
困境破局始于找到撬動增長的戰(zhàn)略支點。企業(yè)增長的關(guān)鍵要素有很多，包括產(chǎn)品、品牌、渠道、營銷、組織、干部……首先，我們需要明確突圍的方向是哪里。這是做戰(zhàn)略首先要回答的問題，從洞察內(nèi)外部的變化和機會開始，確定方向和目標，并最終確定突圍的節(jié)奏和順序。
如上述這家百億消費品企業(yè)，他們在重做戰(zhàn)略規(guī)劃時，通過市場洞察對各個區(qū)域?qū)訉咏馄事槿福l(fā)現(xiàn)了比原來大至少三倍的市場空間，通過關(guān)鍵戰(zhàn)役渠道拓展的成功，撬動了業(yè)務的高增長。
02 破局的關(guān)鍵：上下左右戰(zhàn)略共識
企業(yè)找到了自身的戰(zhàn)略支點后，戰(zhàn)略就能實現(xiàn)了嗎？非也！成功的戰(zhàn)略是一分規(guī)劃、九分執(zhí)行，所有的戰(zhàn)略變革，有一個非常重要、又特別容易被很多企業(yè)忽視的環(huán)節(jié)，就是共識。
老板理解戰(zhàn)略就行了嗎？遠遠不行，干部沒有共識，戰(zhàn)略不可能得到高質(zhì)量執(zhí)行；干部理解戰(zhàn)略就行了嗎？遠遠不行，全員沒有共識，戰(zhàn)略不可能得到高質(zhì)量執(zhí)行；全員理解戰(zhàn)略就行了嗎？可能還不行，你上下游的經(jīng)銷商和供應商也要共識，現(xiàn)代商業(yè)的競爭，早就從一個企業(yè)與另一個企業(yè)之間競爭，變成了一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。
上述的這家企業(yè)，僅僅對經(jīng)銷商隊伍，就前后開了12場戰(zhàn)略對標會來解決共識問題。
03 破局之后：打造下一代“核武器”
一個高質(zhì)量的戰(zhàn)略破局，如做好內(nèi)部標桿復制，有可能讓我們實現(xiàn)30%的份額，但如果要繼續(xù)領(lǐng)先、拿到行業(yè)的定價權(quán)，做到50%、甚至70%的份額，又該怎么辦？
這就不是僅僅學習內(nèi)部標桿能做到的了，空間上，我們的眼睛要開始向外部找答案，時間上，我們的眼睛要開始向未來找答案。面向外部，我們自己不會做的，可能同行已經(jīng)做到了，同行都沒做到的，可能其他行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了；面向未來，領(lǐng)先對手打造下一代“核武器”，有可能是下一代的產(chǎn)品、下一代的組織、下一代的服務、下一代的創(chuàng)新、下一代的團隊……
出路：給中國企業(yè)家的三個建議
01 面向未來，持續(xù)洞察市場的變化
在這個不確定、易變、復雜、模糊的時代，客戶偏好逐漸變化、行業(yè)界限更加模糊、技術(shù)革新的速度越來越快、產(chǎn)品迭代越來越快，層出不窮的新商業(yè)模式、新利潤模式，眾多產(chǎn)業(yè)的生命周期在資本的加持下被不斷“催熟”……處于這樣的環(huán)境，又要如何才能突圍？
這就需要每一位企業(yè)家，每一家企業(yè)的業(yè)務主管都要具備面向未來的洞察意識與洞察能力，睜大眼睛盯內(nèi)部和睜大眼睛看世界，這是兩種截然不同的商業(yè)意識。
02 面向未來，必須成為專業(yè)選手
各行各業(yè)都感知到了紅海的壓力，這本身就在說明，我們的競爭已經(jīng)進入了高手之間的決斗，要勝出，只有成為專業(yè)選手。
盲人摸象是業(yè)余選手，庖丁解牛才是專業(yè)選手，專業(yè)選手才能看到牛的骨骼、經(jīng)絡(luò)、肌肉，專業(yè)選手才能看清商業(yè)世界的底層運行規(guī)律。
如何成為專業(yè)的選手？沒有人天生專業(yè)，一個人的專業(yè)要靠持續(xù)地學習，一個組織的專業(yè)要靠持續(xù)地變革，韋爾奇上任通用電氣的CEO之后，首先做的事情是“變革”。
站在后天看明天，決定今天做什么。只有做好面向未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、不斷變革組織的能力，調(diào)整今天的資源配置，改變今天的行為，明天我們才能成為專業(yè)選手。
03 面向未來，以規(guī)則的確定性去應對不確定性
企業(yè)實現(xiàn)短期增長還是相對容易的，但若想要更大的份額、更好的利潤、長期可持續(xù)地增長，就要構(gòu)筑面向未來的能力。
未來是會持續(xù)變化的，我們不要指望把能力構(gòu)建在一群精英身上就能解決問題，能系統(tǒng)性對抗未來不確定性的，只有體系化的流程和管理規(guī)則。解決長期增長問題要靠戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略有一套方法是BLM(業(yè)務領(lǐng)先模型)，當我們把做好戰(zhàn)略的能力建設(shè)在組織和流程上，才有機會去獲得未來持續(xù)的商業(yè)成功。
等到戰(zhàn)爭的號角已經(jīng)吹響時，企業(yè)再去建能力就為時已晚了，關(guān)注“多打糧食”的同時，各位企業(yè)家千萬不要忘了“持續(xù)增強土地肥力”。
來源：喬諾之聲
您的位置：